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“解决方案中心”是一种杰出速度

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  • 什么是“解决方案中心” 

解决方案中心,在大家原有概念里,可能比较容易把它等同于“客服”。其实并非如此,客服仅仅是解决方案中心20-30%的工作内容。解决方案中心是围绕客户需求展开,为客户提供端到端(E2E)的解决方案。

(一)解决方案中心的定义

解决方案中心和传统意义上的客户中心,基于完全不同的出发点和标准。

1.解决方案是以使产品服务始终保持竞争力为目的,以客户需求为中心,通过获得、分析客户需求数据为手段,通过建立不断优化、改良、研发新的产品或流程的体系结构来实现。

2.解决方案中心不同于客服。严格来说,它和产品、销售是密不可分的,主要分析结果也是企业产品研发改进的重要依据,端到端的解决方案是指“从根本上解决”客户遇到的问题,使之“不会再次遇到”同类问题。

3.解决方案中心的衡量标准:

  • cost per solution(为客户提供的每个有效解决方案是多少成本)
  • 集群呼叫中心的原有财务衡量标准Costper call(每分钟多少成本)
  • Cost per call minutes(每分钟多少成本)

(二)解决方案中心的衡量层次

从这里开始就像一个岔路,我们走上了从解决方案出发去思考的路。衡量一个解决方案中心的好坏,分为两个层次。

1.分析层面

首先是要构架数据的完整性。数据内容的完整,指的是要覆盖得到产品改进的所有分析和机会点,这可能不是一次性就能完成的,而是在不断遇到问题,不断把新的信息收集点“加入”到原有的原始数据中,从而丰富分析的层次。

其次从工具上看,并不需要那么高大上,尤其在架构数据初期,可以采用Execl,反而更灵活,效果更好。只是手动统计的话,一定要注意数据的可信度。建议在初期最好由一个人完成一份数据的采集、分析工作。

最后是分析的准确性。这就是我们常说的“分析到不到位”的问题。分析一定要找到出现问题的“根本原因”,也就是客户提出问题的原因背后的“真实问题”。

   案例:客户投诉智能手表表带质量不好,为了维系客户免费为其更换。但开始注重数据收集后,查找根本原因,最终分析出“有小孩和宠物的家庭,硅胶的表带容易损坏”,于是增加“不锈钢表带版产品”,既满足了客户需求,又减少了服务成本,实现了双赢。

2.实施阶段

准确地分析出解决方案,必须要快速有效的抵达客户处。只确保方案有效是不够的,还要注意:解决方案的传递速度越快越好,赶在更多的用户出现问题之前,防患于未然。

除了传递,还要让客户用最少的学习成本来完成方案。衡量客户学习成本包括“时间”“理解”“操作”三部分。常用的方式包括:

  • 视频:易制作,易懂,但时间成本高
  • 互动动画:易懂,理解快,制作难,制作成本高

所以目前企业大多采取“图片与数字”结合展示的方式,达到双方成本的最优配比。但前两种方法企业采用的也不少,主要原因是“视频可以最快的做出来”和“互动动画年轻人喜欢”。

解决方案投放的最后环节,就是一定要有量化标准来追溯是不是有效。还要随着投放效果不断的校准,必须确保形成一个解决方案闭环。

 

  • 解决方案中心怎么设计最“省钱”,综合投诉产出效益最高?

既然是解决方案中心,那么自然先要架构一个优质高效的解决方案仓库,在架构仓库之前,首先就要定好“优秀解决方案库”的标准:

(一)一个有效的解决方案知识库应该是:有信用(言而有信、内外一致)、有效率的体系(天下武功、唯快不破)

这里的“信用”是指外对客户、内对员工的“信用”。具体可理解为,解决方案本身出问题企业会有人对此承担责任,而不把责任丢给执行端的一线人员和客户。常见的误区是:一旦库建立,各种错误都要企业来埋单。强调“信用”的重点,在于参与其中的每个人,必须负起“责任”。

(二)方案的要求

1.量化的工作内容:比如说用什么指标来指示从XX%做到XX%

2.明确的响应时间: XX月XX日之前,XX小时之内

3.明确的负责人员,包含明确的绩效管理

(三)企业内需要关注的几个点

1.流程应重视事前,以防患于未然

企业鼓励事前多做评估,事中及时举手,不能做事后诸葛亮。要么按流程做,要么发起升级改进流程,因为很多企业根本熬不过几次“事后”。最关键的问题是,事后挽回成本往往几倍甚至几十倍于事前,效果也不一定能达到预期。

2.提升流程处理速度

对于流程的执行争议的处理速度,显示出企业的“能力”。

  • 当前案例的及时响应处理:直达决策人(你的企业反应速度有多快?2小时4小时24小时?)
  • 当前案例的反追溯是否需要增加解决方案:直达体系管理部门(部门效率有多高?流程问题从发现到改进,需要24小时48小时还是一周?)

(四)企业不应急于“上线”

目前有些企业急于“上线”,认为原来没解决的问题,通过购买一个成熟企业的“知识库”就能获得成熟企业的经验,这是个错误的认识。通俗点说:舒马赫的F1给我开,我不会是世界冠军,反而可能会死得很快。

上线应该是在前面所讲的工作和架构完成后,体系相对稳定,为了加速搜索(搜索引擎),加速分析(统计方案使用率)等再采用的方式。

如果前面的工作都做好,下一步才是系统上线,供更大的组织结构使用,那么要注意“多平台”和“系统整合”两个点。

  • 多平台:解决方案从上线开始,就从可支持多平台的方面考虑,避免后续还要投入移植成本。
  • 系统整合:一个公司一套体系和系统;保证方案统一,避免重复劳动,以权限分级为手段;一套知识库系统提供内部外部所有用户需求的信息。

其实我们看到的阿里系的企业,帮助客户和内部员工看到的解决方案库就是一个,且不仅仅是Q&A,包括账户操作都是一套系统,只是分为“我们自己”、客服代表、高级代表等,权限不同而已。在这个体系里,客户的问题要么在某一层解决,要么升级解决,整个系统高效、有序。

  • 创业公司常见的问题及建议

问题:创业公司的初期,往往是多人各自带着原有公司的资源整合到一起。所以第一代产品横扫市场,最好从这时起就认识到危机,如果到第二代产品市场表现平平时,资金链会容易出现问题。

【我的建议】在第一代产品具有优势时着手建立体系。例如:采用最便宜的论坛+和大机构采购大数据的结构,保证支撑产品改进研发的数据接续,保证原有产品的升级及问题积累,保证研发下代产品的方向准确。

目前有些途径可以直接获取大数据,由是观之,大数据的出现可以让一些创业企业和大企业站在同一起跑线上,可以直接采用最合理的模型,而不用为旧有体制埋单,直接跨过传统企业的“转型”阶段。

问题:一些创业企业重视去接客户电话,忽略了解决方案部门的建设。

【我的建议】解决方案部门不可缺少,接客户电话绝不是主要工作内容。解决方案部门如果改名叫“客户维系”“产品问题分析”“客户需求点分析”可能更准确,它必须是企业决策最可靠有效的消息来源,规模不一定大,但不可缺少。

企业发展初期,非常忌讳客户部门层级过多、传递环节太多、决策速度慢、决策准确度低,对于单一产品的小企业而言,错过一个及时改进错误的机会可能是致命的问题。

问题:客户反馈满意不满意,被企业作为衡量解决方案中心效能的单一标准。

【我的建议】衡量解决方案中心效能好不好,不要仅仅盯住态度好不好、客户反馈满不满意。投诉用户平均只占不满意客户的95%,产品价值越低这个比例越小,投诉用户的问题被“迅速有效的解决”后,继续使用的最多为82%。客服部门的工作质量,取决于衡量这个部门发现了多少“产品或服务问题”,推进了多少“有效改进”。

接客服电话是为了不接,如果想所有问题都在客服解决,或依靠好的客服维系住客户,那都是梦想。

 

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