参观华为任正非曾经说过：“对人的能力进行管理的能力才是企业的核心竞争力”。华为作为中国民营企业的佼佼者，有着属于自己的人才选拔和管理制度。其中，“用人所长，不求全责备”，正是华为在选拔人才时的原则。 为什么要用人所长？又该怎样用人所长？本文整合了管理大师德鲁克《卓有成效的管理者》一书中的相关内容，希望能给管理者带来借鉴和启发。
有效的管理者择人任事和提升有关人选时，都以“一个人能做什么”为基础，其用人决策不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。
例：当年南北战争时期，有人告诉林肯总统，他新任命的总司令格全特将军有贪杯的毛病时，林肯回答道:“要是我能知道格兰持将军喝的是什么品牌的酒的话，我就会向其他各位将军也各送上一桶。”林肯是在肯塔基和伊利诺伊州边境长大的，他不可能不知道喝酒的危害。然而他也知道，在所有的联邦政府将军中，只有格兰持被证明是有能力运筹帷幄、决胜千里之外。事实也证明，任命格兰持将军为联邦军总司令己成了南北战争的转折点。这是一次非常成功的任命，林肯的用人政策是求其能发挥专长，而不是考虑他必须是个“完人”。
不管是谁，如果他在任用一个人时只想避免短处，那他所领导的组织最终必然是平平庸庸的。所谓“样样皆通”，实际上可能是一无是处。才干越高的人，其缺点往往也越多，这就好比山峰越高，峡谷就越深。世界上实在并没有真正全能的人，最多只是有在某方面特别有能力的人。
管理者如果仅能见人之短而不能识人之长，因此刻意地避其所短，而不考虑如何发挥他们的长处，则这位管理者本身就是一位弱者，他甚至会将别人的长处当成对自己的一种威胁。但是，世界上从来没有发生过下属的才干反而害了主管的事。关于管理者的称职有效，美国的钢铁工业之父卡内基的墓志铭说得最为透彻：“这里躺着的人，知道选用比自己能力更强的人来为他工作。”
有效的管理者知道他们之所以用人，是用人来做事，而不是用人来投主管之所好。他们懂得，只要红得发紫的女明星能有票房，让她发发脾气是没关系的；剧团经理甚至会知道，如果女明星常发脾气而有助于票房，也许他之所以受聘为经理，就是为了承受她的脾气。以学校来说，第一流的优秀教师会不会奉承校长，肯不肯在教务会议上安静而不咆哮，都并不重要。校长之所以应聘为校长，就是为了使第一流教师或者学者能够教学有效。所以，即使在其他方面不太愉快，那么这个代价也是值得的。
有效的管理者从来不问：“他能跟我合得来吗？”他们问的是：“他贡献了什么？”他们从来不问：“他不能做什么？”他们问的是：“他能做些什么？”所以在用人时，他们用的都是在某一方面有所长的人，而不是在各方面都过得去的人。
重视一个人的长处，也就是要对他的工作绩效提出要求。管理者在用人之前首先得问自己:“他能做些什么?”，否则就会低估别人的实际能力，等于是对下属不称职的表现事先采取了一种容忍的态度。这样的管理者成事不足，败事有余。真正“苛求的上司”（实际上懂得用人的上司都是“苛求”的上司），总是一开始就能看清某人的长处，发掘他最擅长做些什么，再来“苛求”他去把这个事情做好。
组织既可以使人的长处得到发挥，又可以使人的短处所带来的不利影响减少到最低程度。能力特别强的人既不需要组织，也不想受组织的束缚，他们觉得自己一个人干最好。而其他大多数人，由于有种种局限，不可能有那么突出的长处，因此需要借助机构才能充分发挥自己的效能。人际关系专家们有一句俗语：“你要雇用一个人的手，就得雇用他整个人。”同样的道理，一个人不可能只有长处，必然也有短处。不过这并不要紧，我们可以通过对机构进行设置，以便让个人的短处只成为与工作和成绩无关的私人小缺点。换言之，我们可以把组织设置得有利于充分发挥员工的长处。
一位优秀的税务会计师，自行执业时可能因拙于待人而遇到挫折。但是在一个组织中，他可以自设一间办公室，不与其他人直接接触。人的长处可在组织中产生实效，而人的短处可以使其不产生作用。同样的道理，一位小企业家精通财务，但可能因不懂产销而受困。而在较大规模的企业中，一位仅懂财务的人却可能极具生产性。有效的管理者并不是不知道人有缺点，而是他了解自己的任务在于如何使某人充分发挥其税务会计的才干，而不斤斤计较他不善于与人打交道的缺点。要与人打交道，完全可以找别人，而第一流的税务会计师更是不可多得的人才。所以，这个人能够做什么，才是组织器重他的原因。而他不能做什么，则仅是他的限制，仅此而已。
