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冷眼看华为,这是华为今天最需要的视角

当华为之外的人们对华为给予更多赞誉和肯定时,华为人眼中的华为却是不完美的,而且充满了缺陷与问题。也许,这正是华为的希望所在。

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华为,是一家并不多见的持续精神饱满的商业组织,27年来不断创造奇迹,以至于被管理学家称作“一种截然不同的组织动物”(任正非喜欢用动物比拟组织)。但成功也许会让成功者迷失理性,甚至不可避免地受到骄傲、雄心和欲望引发的野心的过度膨胀,使得组织的上上下下变得自大,和自以为“无所不能”。

2013年初的某一天,在任正非办公室,华为大学前副校长徐立新说,应该有人写一本《冷眼看华为》的书…….任正非击掌赞赏:“太好了,这是我今天的最大收获……”可惜,至今还没人写出一本这样的书来。

笔者以一年半的时间对华为100多位高管、专家、普通员工进行访谈,听到了不少尖锐、直率、理性的批判性声音,撮要如下:

公司内部发明了不少管理技巧和歪门邪道

华为真正成功有两点,一是从业务上真正做到了把客户需求当作第一驱动力,做到了以客户为中心;从组织上看,我们的组织是贴近客户的,为什么我们的组织遍天下?其实它的演进过程就是不断贴近客户的过程。为什么一开始国内就建三十几个代表处、二十几个客户服务中心,在海外170个国家有我们的组织,就是有客户就派人安营扎寨在客户身边,客户的声音就是最高命令。华为过去受客户尊敬的原因不是你的技术多好,而是你的自愈能力,不管哪个地方出了问题,不管谁都会扑上去把问题解决,内部出了问题也不相互推卸责任。现在不同,出了问题相互指责……比如一线与机关的冲突,一线与客户交流是一揽子需求,算总账,而机关是算细账,而细账又是跟考核结合起来,就造成了大量的扯皮。原因是考核的颗粒度太细,有必要考到每一个产品吗?这是我们管理上的幼稚。主管在管理过程中把压力层层传递,下面就开始分任务背责任,表面上让每一个产品线都有经营意识,结果是大家都开始玩花样,发明了不少技巧和歪门邪道。大家的精力不是去满足客户需求,而是去内斗了……

技术名词越来越多,越来越背离以客户为中心的价值理念

华为一开始是卖交换机的,但我们很少说自己是卖交换机的,我们卖的是校园卡,商业网……现在全都是技术名词,越来越多,有哪个是用客户的语言包装的?什么5G、400G、VDSL+、GL Fast……哪一个不是技术的词汇?我们现在太缺少分布式基站、SingleRAM这样的来自客户的语言,这是很重要的倾向,有悖于华为以客户为中心的价值理念……

上世纪90年代华为是先进生产力的代表,现在我们还是不是?比如微软,现在盈利非常好,但它的时代结束了。华为呢?

 

不少干部不读书不看报,天天从微信上看心灵鸡汤

华为的现实是什么?不少人不听客户的,听一层一层领导的;早期华为人做事情没有人怕失败怕担责,现在的人做事情没有人敢出错……高级干部累,每天疯狂地开各种会议,不少中层干部不决策,决策是要负责的;高层天天说要甩掉拐杖,现在倒有很多拐杖的拐杖,我们的非作战部门太多了;我们现在招聘是在招螺丝钉,什么时候开始已经不再招聘个人英雄了?早期我们什么样的人都要,什么人进公司都能找到地儿去折腾,现在只招听话的;有了互联网之后,我们不少干部不读书不看报,天天从微信上看点心灵鸡汤,成天讨论买房买车,没多少人讨论一年买多少本书,不读书不思考哪有华为的未来……

 

技术尖子、业务尖子都提拔起来去做官了

华为现在的一大问题是人的技术生命周期太短,30多岁如果还在做开发工作,别人会看不起你,自己也会看不起自己;如果不当个官什么的,就是快被边缘化或被淘汰的人,这种心理不利于沉下来做技术;其实国外大量的人在30岁至45岁还在做研发,虽然他们的精力可能会跟不上,但他们丰富的编程经验可以少走很多弯路;我们是把很多的技术尖子、业务尖子提拔起来去做官……

 

人员比别人多,管理没人家好,凭什么活得下去

我们有15万人,真正发挥作用的人有多大比例?乐观估计也就70%—80%,另外20—30%的人在混日子,他不愿混日子!员工缺的是钱吗?是机会,但你没给他创造机会……我们20年前来华为时,一个人要做几块单板,现在是十几、二十个人做一块单板;以前一个主机程序一个人搞定,现在几百人在搞一个程序……爱立信与华为销售额差不多,只有7万人,是精英战略;我们比人家多一倍,是人海战略;将来会面临很大问题:薪酬要不断涨,不然你没人才竞争力;但你人员比别人多,管理又没人家好,你凭什么活得下去……

 

一个流程运行了十几年,组织的活力一点点在消失

任何事物都有它的两面性。不同的时期可以有不同的选择。现在的华为与过去比,有点活力和冲劲不足了,所以在组织设计上应该更灵活一些,更人性一些。比如说IPD变革,带给我们一个IPD流程,以及与之相适应的组织,其目的是保障产品持续上市和成功的能力。但是这个过程已经运行十几年了,流程的适应性如何?有没有值得优化的地方?能否支撑消费产品的成功?僵硬地抱着现状,组织的活力就会一点点消失。流程是没有生命力的,管理者应该赋予它生命力,这就是与时俱进。再比如58原则,我们的组织设计原则之一,没有8名下属的,不能成立实体组织;没有5个下层组织,不能设立实体的上层组织。我理解,公司这么大了,管理起来需要清晰的规则,但有些规则,是不是也太僵化了?虽说,不做主管可以做专家,但是,只有主管才能握有评价权、预算权。严谨的、科学的、规范的管理体系,是一个大公司运作的重要保障。我不希望华为回到以前那样一片混乱,但也别忘了,严谨和科学的刚性管理,是需要人性化的管理来缓冲的。举例说,华为的员工上下班都要刷卡,我并不认可,管理者的责任不就是管理下属吗?刷不刷卡与绩效好不好没有直接关系,管理者应该履行好自己的责任,不要聚焦板凳,而是要聚焦在工作。把员工箍在公司,并不能保证高效的输出。

 

部门担心革自己的命,放权变成了收权

机关为什么越来越大?关键是权力没有下放;另外是我们的领导太爱抓权,管了不该管的事,一个主管管事情就需要四个拐杖,机关能不大嘛。只要你的权力还在,机关就压缩不了。你把权力拿走,机关就失去了存在的理由。权力还在那儿,上级说要精简,他就会和你博弈,整个组织都在和公司博弈……一个部门去放权,本质上是革自己的命,意味着自己没有饭碗,谁都不愿意干,你做的事情和绩效挂钩,而绩效又和利益相连,没有人愿意放权的。公司的管理思想是,自己的孩子自己抱回去,你要自己下放权力,结果就是放权等于收权……

 

歪瓜裂枣的人在华为日子开始不好过

老板总在说,不要每天把煤洗得白白的,煤只要燃烧,创造价值就行,歪也好不歪也好,你只要围绕客户创造价值,就应该多拿钱,得到重用。但事实上,近些年,歪瓜裂枣的人在华为日子不好过。公司的流程特别复杂,几乎没有一个人有独立的权力,是一个网状的制衡体系,上面的人再欣赏某个人,周边的人也容纳不了你,歪瓜裂枣多半是被周围的同事挤兑走的……

 

制度之路任重道远

华为千万不能走“中国通道”:官本位、英雄和伟人的历史,而不是依靠制度。华为的基业长青之道是形成制度依赖,而不是对个人和英雄的依赖……

 

外面来的人大多活不下来

华为文化就是“兄弟连”,一起打出来的友谊,打一架爬起来还是兄弟,不同意见关了门争吵,吵不出结果不许出门,达成结论后,出了门就是集体决定,谁都得执行,很团结,很有战斗力。但外面来的人大多活不下来,和那些一个战壕打出来的华为人没法相处(例如,华为用重金从诺基亚挖过来的营销专才赵鹤林,在华为终端不到半年就辞职了),这对一个全球化的公司来说是致命缺陷……

2013年10月,华为常务董事会向全体管理者发布了《关于深入开展“炮轰华为”学习与改进的通知》,引言是:“我们请了客户来公司向董事会报告,他们眼中的华为是怎么样的。他们已经十分客气,炮火已打了折扣,但仍然是炮声轰轰,火光冲天。华为不警觉,有可能在炮火中灭亡。”《通知》发布后,管理者纷纷提交心得,十多万员工也在“心声社区”上广泛参与讨论,许多批评相当尖锐,比如,“一直以来,我们的KPI考核都还是以‘我’为中心,客户满意度只占一个小小的权重”,“救火式的英雄人物一战成名在公司屡见不鲜,但一些救火英雄也可能是纵火者……”“当人们的心都不在产品质量上的时候,又会有谁在乎产品质量的好坏呢?!只要能拿到合同,管他什么需求;只要能按时发货,管他有多少潜在风险;只要能保住乌纱帽欺上瞒下又算得了什么……客户就是水,我们就是舟——水能载舟,亦能覆舟!!!”“如果华为倒下了,首要因素就是那些无所不在的短视绩效导致的。部门墙,唯上不唯客户、员工橡皮人的状态……”“细看每个问题都不是太大的问题,但正是一连串的小问题导致了一个大危机的爆发,正所谓‘一个马掌钉毁了一个国家’”……

……很显然,当华为之外的人们对华为给予更多赞誉和肯定时,华为人眼中的华为是不完美的,而且充满了缺陷与问题。也许,这正是华为的希望所在。

犹太人的哲学是:从黑暗中往外看全是光明;冷眼看华为,这是华为今天最需要的视角。

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