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华为:战略与市场的作用解码

华为考察

华为公司总裁任正非在2016年的华为市场工作大会上曾强调:“要敢于在战略机会点上,聚集力量,实施饱和攻击。

华为公司2016年的一幅广告同样指出:不在非战略机会点上消耗战略竞争力量…

如何解码华为的战略与市场的作用?华为前海外地区部副总裁、华营导师范厚华在本文从四个方面进行了解读。

*本文根据范厚华老师在清华大学年度高级研修班的演讲整理而成,有删节

174(华为战略与市场的作用解码-四个方面)

01

  构建企业信仰体系,做好企业经营的顶层设计

一个有17万知识分子的企业,如何让所有员工“力出一孔,利出一孔”呢?

首先,华为建立了实实在在的、凝聚所有员工的信仰、企业文化和经营哲学。

华为的愿景和使命
愿景:丰富人们的沟通和生活

使命:聚焦客户关注的挑战和压力,提供有竞争力的通信解决方案和服务,持续为客户创造最大价值。

这是华为从2005年全球发布并重新定义的,实际上从1992年到1998年基本法确定,公司一直有这种愿景和使命感。

近3年来,我通过研读任总从1992年开始有记载的、在网络上能够找到的100余篇讲话;回顾1997年到2000年,我自己4年间亲身经历和参与国内市场,落实“农村包围城市“战略的实践;以及回顾我自己从2001年初到2008年初7年亲身经历和参与的国际市场开拓与征战;同时回顾我自己从2008年到2013年5年参与公司全球化发展与组织能力构建;在内心进行实战复盘,在现实进行战略研究,深刻体会和解读任总在各个阶段针对公司业务发展需要,所做的重要讲话,以及管理思想的付出与贡献。

我的理解是,任总的每一篇讲话,都针对当时华为的现状和问题,提出了解决问题的方向,并针对未来发展给出了指导思想。

任总思想的远见与高度在于,从1992年开始任总就提出:要做世界级的通讯企业,他对通讯产业报国的使命感和对通讯产业未来发展的追求,一直激励着一代一代的华为人。每年的新年年度会议,我们都期盼倾听任总的讲话和学习公司新的管理思想,这成为华为干部新年必备的虔诚仪式。

以公司愿景、使命、发展战略、核心价值观等构建的企业文化及信仰体系,是华为独有的经营哲学。

“聚焦客户”看起来简单。但是,当喜马拉雅最高峰需要搭建基站时,谁愿意去呢?当日本、汶川大地震时,谁愿意先带队进去呢?

唯有构建以客户为中心的信念,把为客户服务当成执念、形成组织力量、做成员工信仰才足以让所有员工无惧困难险阻,勇往直前。

02

 构建企业的能量体系,激发组织能量与全员的心灵力量

一个企业的价值观决定这个企业的组织能量,制定符合逻辑的商业规则和正向价值观,用遵纪守法作为生意的准绳,以产业特点进行制度性创新和推动管理变革,打造领导力和执行力强大的机制,推进干部的自我更新和进步。

华为的发展战略从1997年制定至今(摘自《走出混沌》),一直孜孜不倦地被坚持。

华为发展战略
第一条:为客户服务是华为存在的唯一理由;客户需求是华为发展的原动力。这是以客户为中心的战略。虔诚地为客户服务,客户是华为存在的唯一理由。

很多企业的战略也是以客户为中心,但容易流于表面。我曾经与某公司CEO面对面交流,他说他们是一个互联网企业,肯定是以用户为中心的。我观察了一会儿告诉他:不,你们企业不是以客户为中心的,因为现在您和我们这么多客人都坐在这里,您的员工是先给您倒茶,而不是先给客人倒茶。从小事可以看出,员工是为老板服务还是为客户服务,但是老板并未洞察到这样的举动。

 

华为发展战略
第二条:质量好、服务好、运作成本低,优先满足客户需求,提升客户竞争力和盈利能力。这是客户价值创造战略。

我在海外给客户讲这条时,经常有客户反驳我,他们认为质量好、服务好,那成本一定高,这是正确的道理啊。但我们强调质量好、服务好、综合成本低,这与他们的理念并不是不同。这是因为我们要从端到端提高运作效率,通过绩效管理提高人均效益和建立高绩效文化,客户最终得到最大的价值但支付最优的价格,最后我们证明了这个管理理念。

2004年,在巴西做无线产品时非常困难,我们为了更好的让客户体验我们的GSM设备,我们在著名的科巴卡巴纳海滩(Copacabana)测试基站。当时巴西最大的通讯公司CTO对我说,诺基亚和西门子这两个供应商在核心交换机测试时,用了6个月以上的时间,基站调测用了4个月以上。在通讯行业,谁先占领网络先机,一定会想方设法阻断后来者。但是我们测试时只用了1个月就调通基站,2个月做完了基站控制器测试,3个月内完全与其他公司网络连接并打通电话。

客户一开始不相信,在我陪同下,运维团队和技术团队到场来测试,发现的确是可以正常使用,打通电话了。本来客户认为我们要用6个月才能完成的任务,我们只用了2个多月,大大超越客户的期望,获得了客户的信任。实实在在地为客户创造价值和利益,让客户感知到我们带给他们的不仅仅是产品的高质量、服务快、还感受到虔诚为客户服务的态度。因为质量好、服务好,优先满足客户需求,能够帮助客户提升竞争力和盈利能力。

华为发展战略
第三条:持续管理变革,实现高效的流程化运作,确保端到端的优质交付。这是实现客户价值的战略。

人生病了我们会去找医生诊疗,企业也是个有机的生命体,生病了必须要找到病因和药方。华为善于发现自身的问题,花巨资请世界级的咨询公司来解决问题、提升自己。IBM是华为的导师及顾问,对华为进行了IPD\ISC\IFS\LS等变革 (研发、供应链、财经与领导力变革 )。

企业是人构成的,人会懒惰,组织也会懒惰,所以华为通过变革管理来改变人的思想,改变人的行为。外界的环境在变,市场在变、人在变,如果组织不变、管理不变,就会出现问题。一直坚持管理变革,就是实现客户价值的战略。

 

华为发展战略
第四条:与友商共同发展,既是竞争对手,也是合作伙伴,共同创造良好的生存空间,共享价值链的利益。这是生态合作的战略。

与友商共同发展,既是竞争对手,也是合作伙伴,共同创造良好的生存空间,共享价值链的利益。华为对于竞争对手,也有不同的处理方法。消灭扰乱市场,恶意竞争的对手;坚持与遵守行业规则、有竞争价值的对手联手创建通讯市场。

03

  构建执行体系,打造业务规则,建立目标导向与绩效考核机制

研发战略以客户需求导向,非技术导向,不断满足客户需求。华为有一条非常重要的理念:每个员工在公司创造的价值和贡献一定要大于成本,公司才能发展。如果员工的索取大于贡献,则企业就岌岌可危了。

企业的业务发展逻辑是重要的,员工需要理解和认清工作的意义,客户需求驱动是企业发展的原动力,通过业务变革,优化核心业务,优化核心业务流程,重构以客户为中心的业务规则,优化组织和角色,用信息系统固化新的业务,实现变革业务的落地。

没有目标导向的企业是懒散的,久而久之会形成组织的惰怠。没有绩效考核的企业是无法实现公平的,因为分配是大锅饭。没有按照贡献取酬,带给企业的同样是组织的惰怠和不公正的生存环境。

华为在1997-1998年间通过2年基本法的起草与大讨论,统一了员工思想,后续通过新员工的强化培训和企业价值观、企业文化的辅导,实现信仰和行动文化的认同。华为一直通过业务变革和业务战略的优化,积极解决三个问题:

华为过去为什么获得成功?

华为能否继续获得成功?

华为要获得更大成功还需要什么?

04

 战略与市场的关系,市场空间决定战场,战场决定团队

战略是实实在在的,不是虚无缥缈的。战略是支撑企业长期发展的行动方案,战略的要素必须包含有核心思想、发展目标、制胜逻辑和执行措施。

建议中期业务战略目标通常不超过10年,因为市场在发展,我们无法预知遥远的未来。在坚持理想的情况下,在发展战略不变的情况下,坚守企业的愿景和使命,在不断的业务发展中坚持业务模式的应变,是最大的策略。

市场战略是价值客户导向,高价值产品和服务导向,战略合作伙伴导向。华为一开始就是重视普遍客户关系,聚焦组织客户关系,因为华为深知人性的基本道理,没有资本、没有政府背景,唯有做好普遍客户关系,用高质量和优质服务作为武器,才能在市场中脱颖而出。

在新市场刚起步时,不管何时,我们员工不是坐在办公室等待机会,而是去到客户的机房、网络部门、市场部门了解情况,维护客户关系,了解客户需求。客户逐渐了解华为后,开始把一些机会给予华为做产品试验,我们以最快速度把产品发给客户进行测试,争分夺秒,因为我们清楚尽快测试成功的价值和意义,如果哪个机房的设备出现问题,就有可能代替它,或者寻找到准入的机会。

产品战略是坚持核心网络导向,创新尖刀产品与新业务导向。产品需要发育,华为的产品质量也不是一蹴而就的,一开始我们的产品质量一般,我们就用普遍客户关系来弥补产品的不足。但我们一直在追求产品的高质量,逐步探索价值产品。2016年,华为被国家授予中国国家质量大奖,华为的产品质量是奋斗和久经考验出来的。

服务战略是客户满意导向,快速服务,满足业务优先。“时间就是金钱,效率就是生命”的理念驱动了深圳几代人的奋斗,也帮助我们打破了墨西哥电信市场,因为他们的工会基层人员工作效率慢,经过我们的合作,经常用时间就是金钱的观念进行引导,后来他们也开始说:Time is money。这种理念性的导向非常重要,人最固化的就是思想。

思想决定战略,战略指导市场。市场空间决定战场,战场决定团队。我们通过领导力和执行力的构建,来实现市场的突破、开拓和占领。感谢清华大学的邀请,感谢华营的安排,感谢在座的所有企业家,谢谢!

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