参观华为华为公司总裁任正非在2016年的华为市场工作大会上曾强调：“要敢于在战略机会点上，聚集力量，实施饱和攻击。” 华为公司2016年的一幅广告同样指出：不在非战略机会点上消耗战略竞争力量…
如何解码华为的战略与市场的作用？华为前海外地区部副总裁、华营导师范厚华在本文从四个方面进行了解读。
＊本文根据范厚华老师在清华大学年度高级研修班的演讲整理而成，有删节
（华为战略与市场的作用解码-四个方面）
构建企业信仰体系，做好企业经营的顶层设计
一个有17万知识分子的企业，如何让所有员工“力出一孔，利出一孔”呢？
首先，华为建立了实实在在的、凝聚所有员工的信仰、企业文化和经营哲学。
使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
这是华为从2005年全球发布并重新定义的，实际上从1992年到1998年基本法确定，公司一直有这种愿景和使命感。
近3年来，我通过研读任总从1992年开始有记载的、在网络上能够找到的100余篇讲话；回顾1997年到2000年，我自己4年间亲身经历和参与国内市场，落实“农村包围城市“战略的实践；以及回顾我自己从2001年初到2008年初7年亲身经历和参与的国际市场开拓与征战；同时回顾我自己从2008年到2013年5年参与公司全球化发展与组织能力构建；在内心进行实战复盘，在现实进行战略研究，深刻体会和解读任总在各个阶段针对公司业务发展需要，所做的重要讲话，以及管理思想的付出与贡献。
我的理解是，任总的每一篇讲话，都针对当时华为的现状和问题，提出了解决问题的方向，并针对未来发展给出了指导思想。
任总思想的远见与高度在于，从1992年开始任总就提出：要做世界级的通讯企业，他对通讯产业报国的使命感和对通讯产业未来发展的追求，一直激励着一代一代的华为人。每年的新年年度会议，我们都期盼倾听任总的讲话和学习公司新的管理思想，这成为华为干部新年必备的虔诚仪式。
以公司愿景、使命、发展战略、核心价值观等构建的企业文化及信仰体系，是华为独有的经营哲学。
“聚焦客户”看起来简单。但是，当喜马拉雅最高峰需要搭建基站时，谁愿意去呢？当日本、汶川大地震时，谁愿意先带队进去呢？
唯有构建以客户为中心的信念，把为客户服务当成执念、形成组织力量、做成员工信仰才足以让所有员工无惧困难险阻，勇往直前。
构建企业的能量体系，激发组织能量与全员的心灵力量
一个企业的价值观决定这个企业的组织能量，制定符合逻辑的商业规则和正向价值观，用遵纪守法作为生意的准绳，以产业特点进行制度性创新和推动管理变革，打造领导力和执行力强大的机制，推进干部的自我更新和进步。
华为的发展战略从1997年制定至今（摘自《走出混沌》），一直孜孜不倦地被坚持。
很多企业的战略也是以客户为中心，但容易流于表面。我曾经与某公司CEO面对面交流，他说他们是一个互联网企业，肯定是以用户为中心的。我观察了一会儿告诉他：不，你们企业不是以客户为中心的，因为现在您和我们这么多客人都坐在这里，您的员工是先给您倒茶，而不是先给客人倒茶。从小事可以看出，员工是为老板服务还是为客户服务，但是老板并未洞察到这样的举动。
我在海外给客户讲这条时，经常有客户反驳我，他们认为质量好、服务好，那成本一定高，这是正确的道理啊。但我们强调质量好、服务好、综合成本低，这与他们的理念并不是不同。这是因为我们要从端到端提高运作效率，通过绩效管理提高人均效益和建立高绩效文化，客户最终得到最大的价值但支付最优的价格，最后我们证明了这个管理理念。
2004年，在巴西做无线产品时非常困难，我们为了更好的让客户体验我们的GSM设备，我们在著名的科巴卡巴纳海滩(Copacabana)测试基站。当时巴西最大的通讯公司CTO对我说，诺基亚和西门子这两个供应商在核心交换机测试时，用了6个月以上的时间，基站调测用了4个月以上。在通讯行业，谁先占领网络先机，一定会想方设法阻断后来者。但是我们测试时只用了1个月就调通基站，2个月做完了基站控制器测试，3个月内完全与其他公司网络连接并打通电话。
客户一开始不相信，在我陪同下，运维团队和技术团队到场来测试，发现的确是可以正常使用，打通电话了。本来客户认为我们要用6个月才能完成的任务，我们只用了2个多月，大大超越客户的期望，获得了客户的信任。实实在在地为客户创造价值和利益，让客户感知到我们带给他们的不仅仅是产品的高质量、服务快、还感受到虔诚为客户服务的态度。因为质量好、服务好，优先满足客户需求，能够帮助客户提升竞争力和盈利能力。
人生病了我们会去找医生诊疗，企业也是个有机的生命体，生病了必须要找到病因和药方。华为善于发现自身的问题，花巨资请世界级的咨询公司来解决问题、提升自己。IBM是华为的导师及顾问，对华为进行了IPD\ISC\IFS\LS等变革 (研发、供应链、财经与领导力变革 )。
企业是人构成的，人会懒惰，组织也会懒惰，所以华为通过变革管理来改变人的思想，改变人的行为。外界的环境在变，市场在变、人在变，如果组织不变、管理不变，就会出现问题。一直坚持管理变革，就是实现客户价值的战略。
与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。华为对于竞争对手，也有不同的处理方法。消灭扰乱市场，恶意竞争的对手；坚持与遵守行业规则、有竞争价值的对手联手创建通讯市场。
构建执行体系，打造业务规则，建立目标导向与绩效考核机制
研发战略以客户需求导向，非技术导向，不断满足客户需求。华为有一条非常重要的理念：每个员工在公司创造的价值和贡献一定要大于成本，公司才能发展。如果员工的索取大于贡献，则企业就岌岌可危了。
企业的业务发展逻辑是重要的，员工需要理解和认清工作的意义，客户需求驱动是企业发展的原动力，通过业务变革，优化核心业务，优化核心业务流程，重构以客户为中心的业务规则，优化组织和角色，用信息系统固化新的业务，实现变革业务的落地。
没有目标导向的企业是懒散的，久而久之会形成组织的惰怠。没有绩效考核的企业是无法实现公平的，因为分配是大锅饭。没有按照贡献取酬，带给企业的同样是组织的惰怠和不公正的生存环境。
华为在1997-1998年间通过2年基本法的起草与大讨论，统一了员工思想，后续通过新员工的强化培训和企业价值观、企业文化的辅导，实现信仰和行动文化的认同。华为一直通过业务变革和业务战略的优化，积极解决三个问题：
华为能否继续获得成功?
华为要获得更大成功还需要什么?
战略与市场的关系，市场空间决定战场，战场决定团队
战略是实实在在的，不是虚无缥缈的。战略是支撑企业长期发展的行动方案，战略的要素必须包含有核心思想、发展目标、制胜逻辑和执行措施。
建议中期业务战略目标通常不超过10年，因为市场在发展，我们无法预知遥远的未来。在坚持理想的情况下，在发展战略不变的情况下，坚守企业的愿景和使命，在不断的业务发展中坚持业务模式的应变，是最大的策略。
市场战略是价值客户导向，高价值产品和服务导向，战略合作伙伴导向。华为一开始就是重视普遍客户关系，聚焦组织客户关系，因为华为深知人性的基本道理，没有资本、没有政府背景，唯有做好普遍客户关系，用高质量和优质服务作为武器，才能在市场中脱颖而出。
在新市场刚起步时，不管何时，我们员工不是坐在办公室等待机会，而是去到客户的机房、网络部门、市场部门了解情况，维护客户关系，了解客户需求。客户逐渐了解华为后，开始把一些机会给予华为做产品试验，我们以最快速度把产品发给客户进行测试，争分夺秒，因为我们清楚尽快测试成功的价值和意义，如果哪个机房的设备出现问题，就有可能代替它，或者寻找到准入的机会。
产品战略是坚持核心网络导向，创新尖刀产品与新业务导向。产品需要发育，华为的产品质量也不是一蹴而就的，一开始我们的产品质量一般，我们就用普遍客户关系来弥补产品的不足。但我们一直在追求产品的高质量，逐步探索价值产品。2016年，华为被国家授予中国国家质量大奖，华为的产品质量是奋斗和久经考验出来的。
服务战略是客户满意导向，快速服务，满足业务优先。“时间就是金钱，效率就是生命”的理念驱动了深圳几代人的奋斗，也帮助我们打破了墨西哥电信市场，因为他们的工会基层人员工作效率慢，经过我们的合作，经常用时间就是金钱的观念进行引导，后来他们也开始说：Time is money。这种理念性的导向非常重要，人最固化的就是思想。
思想决定战略，战略指导市场。市场空间决定战场，战场决定团队。我们通过领导力和执行力的构建，来实现市场的突破、开拓和占领。感谢清华大学的邀请，感谢华营的安排，感谢在座的所有企业家，谢谢！
