参观华为
机遇，简单说即时效性很强的有利条件和环境。华为于1987年注册成立，注册地址是深圳，是中国一家从事信息与通信解决方案的供应商。1987、深圳、通信，分别是华为创立的时间、地点和主业务，都是正好踩在点上，不早也不晚，一步不多、一步不少地赶上了宝贵的机遇。
改革开放从1978年开始，1987年正是民营企业战略生命曲线成长期的初期；1980年，深圳正式成为经济特区，1987年是这座城市经济发展生命曲线中成长期的初期。用雷军的话说，在这生命曲线成长期的初期，“只要在风口上，猪都能飞起来”。这句话的关注点应该在把握风口的方向，而不是计较于以猪的类比来压低企业管理者能力的重要性。
华为成立初期主要客户群是信息通讯运营商，例如中国电信、中国移动之类。当时正是中国电信行业生命曲线成长期的初期。正如上海交大余颖教授所讲，当前企业家常犯的错误是太关注企业而太不关注行业，企业只有顺行业大势而为，才能事半功倍地发展和成长。但是华为没有犯这个错误，而是将这个规律运用到极致。华为初期服务的客户群主要是中国电信、中国移动等运营商，这些运营商是处于垄断地位的国企，能与垄断地位国企合作的企业也将进入资金和利润相对丰厚的产业链，这也是华为的机遇之一。
这种顺势而为就是发现并抓住机遇的能力，而这种能力助力华为飞得更高、更远。
任正非曾说：“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的，华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿。”
毫无疑问，企业文化在华为崛起的历程中发挥了关键作用。华为文化包含但不限于：
1. 以奋斗者为本，不让雷锋吃亏。任正非说：“奋斗这个词的含义是很丰富的，以奋斗者为本，不光是讲劳动者，也包含了投资者；投资者也在奋斗，他把自己的钱拿出来，参与其中，就要承担风险和责任。”所以奋斗包含了劳动者和投资者两个方面的内容，这两方面的目标是一致的，就是要赚钱。华为坚持长期艰苦奋斗、与奋斗者分享利益，就是为了不让雷锋吃亏，为了华为能够雷锋辈出。
2. 以客户为中心，以生存为底线。华为坚持以客户需求为方向、以解决方案为手段，充分满足客户低成本、高增值的服务要求，促进客户盈利。也就是说，华为是运用间接定理，通过为客户创造价值而为自己获得价值的。但当客户的要求太过分而让华为亏损时，华为会坚持以生存（营利）为底线的原则。
3. 管理第一，技术第二。华为认为，作为一家技术型公司，技术重要毋庸置疑，但管理更重要。企业管理，关键是面向市场做要素整合，把资金、技术、人才、市场、研发、生产制造、企业内外产业链等方面向市场竞争的所有资源和要素有效整合起来，并在市场竞争中获胜，这是管理的价值，也是管理的目标。
4．结果导向，商业价值导向。华为坚持以结果为本，以商业价值为本，反对“以人为本”。华为所反对的“以人为本”是以个人主义为本，个人主义滋生懒惰、懈怠、分裂，完全本着让员工满意的态度，就很难让客户满意，无法高绩效地去创造商业价值。因此要在以结果为导向的纲领下，平衡员工个人利益与企业的整体效益。
5. 在自我批判中持续改善。自我批判的直接意义在于它能够让人直面现实，拥有强大的内心，进而转化为高效的行为动力。自我批判从来都是华为不断获得高绩效的法宝。
6. 灰度哲学。华为价值观认为事物并不总是非黑即白，而常常是黑与白之间——灰。但灰的程度，即灰度，需要用智慧去把握。
钱学森认为，系统是由相互作用、相互依赖的若干组成部分结合而成，具有特定功能的有机整体，而且这个有机整体又是它从属的更大系统的组成部分。如人体的各器官构成了人的生命系统。
企业或经济组织也是由系统中若干组成部分结合而成的，从小到大，依次分为三个系统。现代经济学认为，由土地、劳动、资本、企业家、创新型人才等要素构成了创造财富的系统，即企业系统。波特五力分析法认为，由供应商、客户、潜在的进入者、替代品和竞争者构成了行业的系统。宏观经济环境分析法认为，由政治环境、法律环境、经济环境、科技环境、社会文化环境和自然环境等构成宏观经济系统。
彭剑锋教授在《“+时代管理”人的一场革命》一书中提到的华为成功的“五种力量”给华为的系统做了很好的诠释，内容如下：
任正非在《一江春水向东流》一文中提出，公司能否成长，主要是靠五种力量，而这五种力量的形成，很大程度上需要在咨询公司的协助下才能形成。
1. 价值观的力量。《一江春水向东流》里提到，几位人大教授的最大贡献，是通过《华为基本法》的编写，帮助华为统一了思想、达成了共识，使华为完成了系统思考的第一步。如果我们翻开了《华为基本法》的第一章“核心价值观”，便会发现华为成长、成功的秘密：一个企业能否生存下去，主要看这个企业如何处理顾客、员工、合作者与周边的关系，主要看这个企业在产业社会的生态环境或产业价值链中是如何定位的。企业能否生存下去，取决于企业能否为利益相关者带来贡献。当一个企业整体能够以为利益相关者带来贡献为核心价值观，那么它就具有了活下去并参与竞争的基础。
2. 利益分配的力量。建立一个多元的利益分配机制和一套完善的能力绩效评价体系，对中国企业的价值与意义是巨大的。当年彭剑锋教授在华为讲课，就强调了人才要优先投、舍得投、连续投，把在美国学习到的人力资源管理最基本的理念——“人力资本优先投资”理念第一个引入到华为，华为的掠夺性人才战略以及人才优先战略很大程度上是受这一思想的影响。而此后的六和集团、美的集团等也基本上采用了这一利益分享机制，即一流待遇、一流人才、一流贡献。企业不可能用最便宜的工资获取最一流的人才，让他们做出一流的贡献。而在利益分享机制确立后，需要建立一套评价体系作为保障。可以说，华为的成功其关键点还在于一套行之有效的评价体系——能力评价、绩效评价、岗位评价、潜能评价，还有劳动态度评价。
3. 制度的力量。华为公司的管理平台在中国企业中可以说是最为完备的。华为为十大管理平台体系的建立付出了几十亿元的咨询费，是前后邀请了全球三十多家咨询公司共同打造的。1995年至1999年是华夏基石团队，1999年以后是IBM。在与不同咨询公司的合作中，华为建设了销售与服务平台、财务平台、生产和供应链平台、研发平台等一系列管理平台体系，建立了与之相对应的严谨的制度体系，形成了庞大的专业化制度体系，为一线打大仗、打胜仗提供了强有力的支持。
4. 团队的力量。团队的力量就是如何从老板个人的成功转向团队的成功。华为有个著名的“狼狈机制”，在前方一线打仗的是“狼”，前腿要很发达，善于捕捉猎物；而后台总部服务的人是“狈”，后腿很发达，要为前方打仗的“狼”提供强有力的支持。于是，华为的团队呈现出这样一个特色：前方打仗的人拥有决策权，后方不再是一个官僚机构，而是能够为每一个在前方打仗的将士提供强有力的专业化支持的队伍，两股力量的合作，实现了“狼性团队”的整体成功。
5. 机制的力量。企业要形成一个激活的机制，持续激活，以奋斗者为本。1995年，华为从农村市场转向城市市场，很多干部观念跟不上企业发展的要求。当时孙亚芳带着市场部所有的高管集体大辞职，彭剑锋和孙健敏组织联合测评小组，对所有的干部进行测评，当时就把三十个干部选下去了。其中有三个副总裁马上下了请战书，表示这次被选下去是因为自己的观念素质跟不上公司发展，为了公司的长远发展，主动要求连降三级，到组织最需要的地方去，到条件最艰苦的地方去。于是任正非召开全体大会，敲锣打鼓地把他们送到一线去。可以说，那时的整个华为，所有的副总裁要求连降三级，中层干部要求连降两级，也就是从那时起，华为树立了“干部能上能下、工作能左能右、人员能进能出、待遇能升能降”的机制。
从以上五个方面的概括，可以看出，华为是一个全球化的系统、开放的系统和充满活力的系统。
婴儿的诞生需要经过十月怀胎，事物的成长同样需要时间累积的过程。时间是线性的，但对于企业来说，时间还存在清零和混沌的状态。时间的累积是必要过程，同样，清零和混沌期更需要敏锐把握未来的走向。
1. 时间的累积。只有用于完成某一项特定任务的持续时间，才是相对于此事物的时间累积。华为经历了28年的高速发展，目前已是全球第一大通讯设备供应商，全球第三大智能手机厂商。二十几年时间不算长，但这段时间对华为走向全球市场领先地位是非常重要和必要的时间累积。
2. 时间的清零。技术或制度的变革，可能让时间的累积清零。比如：数码相机技术就曾让柯达公司破产。华为也曾通过时间清零进行弯道超车，走向世界的前列。
3. 时间的混沌。在技术或制度的变革颠覆原有产业之前，有一个或长或短的“看不见、看不懂、看不起、来不及”的过程，这就是时间的混沌。华为在时间的混沌期，却能判断正确的方向，任正非早就提出，20年之后，世界通信行业三分天下，必有华为；任正非也极早地坚定地认为现代通讯技术将颠覆以往的信息交流和传播方式。
可以说，华为正走在通向世界之巅的路上，其成长和发展给我们留下了许多学习和思考的空间。成功难以复制，华为成功的“道”可学，“术”不可仿，因为各个企业、各个阶段、各个时代，各有各的不同。华为自身的文化、制度和价值观等也会随着时代的发展、全球化的程度和所处环境的变化而有所调整，适合的才是最好的。
华为正在改变世界对中国制造的负面看法，世界可以看到中国制造不只是模仿，中国制造不只是价廉。但这种改变不能仅仅依靠华为等少数企业，需要更多的中国企业站出来。华为成功的背后，我们可以看到机遇的力量、文化的力量、系统的力量和时间累积的力量。这四股力量如同企业这部车的四轮，驱动企业高速运行。其他企业要想驶向世界的高速公路，真正实现弯道超车，也必然需要这四个轮子的共同驱动。走向世界之巅的华为还将面临更大的挑战，我们祝福华为，祝福中国制造。
