谁来呼唤炮火，如何及时提供炮火支援?

听金一南教授的讲座，读公司关于变革的发文，都提到了美军，美军作战有三个典型特点：目标导向、灵活应对、快速致胜。“目标导向”是对准结果，“灵活应对”是策略和方法，“快速致胜”是目标达成，这三个方面简单、清晰、有效，其背后反映的是一套适应现代战争特点的管理体系和组织运作机制：构建“军政”（养兵）、“军令”（用兵）两大流程，明确各流程的范围、定位、职责、边界、关联协同机制，实现根据战争规模和战场形势有效组合、配置一线集成作战的多专多能团队——“班长”，提供给“班长”应对不同作战场景的平台和武器装备，使其可依据战场形势及时向后方呼唤炮火和资源，支撑其现场作战、自我决策、打赢战争，这就是流程型组织的特质。

任总在《谁来呼唤炮火，如何及时提供炮火支援》讲话中提到，通过全球流程集成，把后方变成系统的支持力量，沿着流程授权、行权、监管，来实现权力的下放，以摆脱中央集权的效率低下、机构臃肿，实现客户需求驱动的流程化组织建设目标。之后，“从以技术为中心，向以客户为中心的转移”、“从中央集权式的管理，逐步迈向让听得见炮火的人来呼唤炮火”、“从以功能部门为中心，转向以项目为中心”、“从屯兵组织，转为精兵组织”，实现“班长的战争”，就是流程型组织管理思想的进一步探索和实践，也是践行“以客户为中心”的核心文化价值观，实现多打粮食和增加土地肥力，达成千亿美金目标的必经之路，可以从以下三个方面去系统思考：

第一、机制保障，就是“客户需求驱动”的授权体系、流程架构及管理体系的设计。

从客户视角、业务实质出发，既要构建面向客户、端到端的主价值链流程，并明确各流程的使命和价值定位、承接的权力框架和职责边界、目标和交付结果，以及流程间的关联关系和协同机制，使流程中的各组织职责清晰、有效衔接、高效运作，避免通一段而不全通带来的运作低效；又要设计例外弹出机制，管理与政策和流程要求不符或暂无政策流程支撑的业务事项，使面临紧急、临时性业务时也能高效处理，快速决策，所有业务都有法可依，真正做到以规则的确定来应对结果的不确定，这是基础。

第二、人才保障，识别流程的关键岗位和关键角色。

也就是“班长”，明确其素质、能力要求，使其多专做能，在处理常规型、确定性的业务时，可以根据作战场景和规定动作快速应对和解决；而在处理突发型、不确定性的业务时，可以运用其权力、资源和支撑平台准确定位，实现自我决策。这种多专多能的人才的培养、流动和循环使得流程间能够分合有度，你中有我、我中有你，不行随时换，“班长”成为一个作战力极强的联合体和流程间集成落地的落脚点，没有中间消耗，一线方能呼唤到炮火。

第三、平台保障，构建打赢“班长的战争”的作战平台。

实现责任、权力、组织、资源、能力、流程和IT信息系统这几个方面系统整合，高度集成，机关明确政策方向、流程框架、集团管控授权和保留权力，作为重装旅和能力中心负责能力建设、资源储备，作战指挥权充分授予一线，资源也供一线随时调用，并协助一线构建面向作战角色和场景集成流程，支撑“班长”实现“任务式指挥”，使其能够根据形势，运用权力，调配资源，用自己的方式最有效地实现上级指挥官的意图，取得胜利。“工欲善其事、必先利其器”，讲的就是这个道理。

笔者认为，财经在流程型组织的建设中，正是围绕着这三方面在不断地思考、探索和实践。自2009年以来，财经流程架构从“照搬IBM实践”到基于华为实践形成“既面向业务、也面向财经纵横结合的流程框架”，再到“基于国别的差异化本地流程建设”，从L1-L6，完成了从无到有、从零散到有序基础版本的体系化建设，与此同时，发布《L2BPO L1BGPO L1RPO运作机制》，明确各级PO在流程规划、建设和运营的职责、权力以及问责机制，例行化L2BPO述职，率先在账务试点流程型组织实体化运作，并持续沿着流程授权，每一步都是在黑暗中摸索，在曲折中前行。

然而，管理改进无止境，没有最好，只有更好，在“大平台支撑精兵作战变革”的战略诉求和千亿美金规模的目标驱动下，面对一线承接业务目标重，变革项目多，各个行管分管齐下“九龙治水”的困局，拉通和集成变得更加迫切，财经解决方案在整合九要素的基础上需要形成基于项目CFO的集成综合能力的解决方案，财经内、外的流程断点需要通过财报内控更加集成和优化，等等，这些需要在更高的视角和层面去设计、推动和完成，以往的管理体系需要进一步演进并适应新的形势，而财经更是以自我纠偏、自我批判的精神和态度再次起航，针对一线提出的流程复杂、付款艰难的现状，主动担责，召开民主生活会，在整个体系层面向公司确立八项整改要点：1）服务向前迈一步；2）“争议”升级机制；3）“例外”弹出机制；4）权力下沉；5）投诉反馈；6）流程整合；7）三点闭环；8）时间优先机制，竖起了“硫磺岛上的那面旗帜”。

当前，流程型组织的建设和推进，就需要从“权力下沉”、“流程整合”、“三点闭环”这几个方面去着重开展。“权力下沉”、“三点闭环”，将作战权力全部授予一线，在流程中实现权力的“提单人、审核人、审批人”三层闭环，这是财经流程从“管控”走向“服务”的道路上迈出的具有飞跃性的一步，在公司内也是率先迈出了实质性的一步。而国家CFO正是承接权力下沉的“班长”，在拥抱权力的同时，更多要思考如何提升综合能力去有效行权，这就需要，把以代表处作战团队为单元，从一线作战视角出发，面向客户、业务作战角色和支撑作战场景的本地财经流程建设提上日程。因为流程是法律、流程是武器、流程是权力，不再是以往的“适配、对标和背书”，没有了机关的“护佑和叮嘱”，国家CFO要在承接权力的同时成长为流程的主人，和CEO一起，在应对一线纷繁复杂的作战环境时，构建适应于自身经营、合规运营的集成作战流程，去提升整个作战团队的效率和效益，实现的就是“流程整合”。与此同时，“CFO战略预备队”扬帆启航，机关COE将从大平台建设层面去培养CFO团队，集中赋能，训战结合，建设云平台，进而实现流程拉通、数据集成、IT装备全球共享。