谁来呼唤炮火,如何及时提供炮火支援?

FFF

听金一南教授的讲座,读公司关于变革的发文,都提到了美军,美军作战有三个典型特点:目标导向、灵活应对、快速致胜。“目标导向”是对准结果,“灵活应对”是策略和方法,“快速致胜”是目标达成,这三个方面简单、清晰、有效,其背后反映的是一套适应现代战争特点的管理体系和组织运作机制:构建“军政”(养兵)、“军令”(用兵)两大流程,明确各流程的范围、定位、职责、边界、关联协同机制,实现根据战争规模和战场形势有效组合、配置一线集成作战的多专多能团队——“班长”,提供给“班长”应对不同作战场景的平台和武器装备,使其可依据战场形势及时向后方呼唤炮火和资源,支撑其现场作战、自我决策、打赢战争,这就是流程型组织的特质。

任总在《谁来呼唤炮火,如何及时提供炮火支援》讲话中提到,通过全球流程集成,把后方变成系统的支持力量,沿着流程授权、行权、监管,来实现权力的下放,以摆脱中央集权的效率低下、机构臃肿,实现客户需求驱动的流程化组织建设目标。之后,“从以技术为中心,向以客户为中心的转移”、“从中央集权式的管理,逐步迈向让听得见炮火的人来呼唤炮火”、“从以功能部门为中心,转向以项目为中心”、“从屯兵组织,转为精兵组织”,实现“班长的战争”,就是流程型组织管理思想的进一步探索和实践,也是践行“以客户为中心”的核心文化价值观,实现多打粮食和增加土地肥力,达成千亿美金目标的必经之路,可以从以下三个方面去系统思考:

第一、机制保障,就是“客户需求驱动”的授权体系、流程架构及管理体系的设计。

从客户视角、业务实质出发,既要构建面向客户、端到端的主价值链流程,并明确各流程的使命和价值定位、承接的权力框架和职责边界、目标和交付结果,以及流程间的关联关系和协同机制,使流程中的各组织职责清晰、有效衔接、高效运作,避免通一段而不全通带来的运作低效;又要设计例外弹出机制,管理与政策和流程要求不符或暂无政策流程支撑的业务事项,使面临紧急、临时性业务时也能高效处理,快速决策,所有业务都有法可依,真正做到以规则的确定来应对结果的不确定,这是基础。

第二、人才保障,识别流程的关键岗位和关键角色。

也就是“班长”,明确其素质、能力要求,使其多专做能,在处理常规型、确定性的业务时,可以根据作战场景和规定动作快速应对和解决;而在处理突发型、不确定性的业务时,可以运用其权力、资源和支撑平台准确定位,实现自我决策。这种多专多能的人才的培养、流动和循环使得流程间能够分合有度,你中有我、我中有你,不行随时换,“班长”成为一个作战力极强的联合体和流程间集成落地的落脚点,没有中间消耗,一线方能呼唤到炮火。

第三、平台保障,构建打赢“班长的战争”的作战平台。

实现责任、权力、组织、资源、能力、流程和IT信息系统这几个方面系统整合,高度集成,机关明确政策方向、流程框架、集团管控授权和保留权力,作为重装旅和能力中心负责能力建设、资源储备,作战指挥权充分授予一线,资源也供一线随时调用,并协助一线构建面向作战角色和场景集成流程,支撑“班长”实现“任务式指挥”,使其能够根据形势,运用权力,调配资源,用自己的方式最有效地实现上级指挥官的意图,取得胜利。“工欲善其事、必先利其器”,讲的就是这个道理。

笔者认为,财经在流程型组织的建设中,正是围绕着这三方面在不断地思考、探索和实践。自2009年以来,财经流程架构从“照搬IBM实践”到基于华为实践形成“既面向业务、也面向财经纵横结合的流程框架”,再到“基于国别的差异化本地流程建设”,从L1-L6,完成了从无到有、从零散到有序基础版本的体系化建设,与此同时,发布《L2BPO L1BGPO L1RPO运作机制》,明确各级PO在流程规划、建设和运营的职责、权力以及问责机制,例行化L2BPO述职,率先在账务试点流程型组织实体化运作,并持续沿着流程授权,每一步都是在黑暗中摸索,在曲折中前行。

然而,管理改进无止境,没有最好,只有更好,在“大平台支撑精兵作战变革”的战略诉求和千亿美金规模的目标驱动下,面对一线承接业务目标重,变革项目多,各个行管分管齐下“九龙治水”的困局,拉通和集成变得更加迫切,财经解决方案在整合九要素的基础上需要形成基于项目CFO的集成综合能力的解决方案,财经内、外的流程断点需要通过财报内控更加集成和优化,等等,这些需要在更高的视角和层面去设计、推动和完成,以往的管理体系需要进一步演进并适应新的形势,而财经更是以自我纠偏、自我批判的精神和态度再次起航,针对一线提出的流程复杂、付款艰难的现状,主动担责,召开民主生活会,在整个体系层面向公司确立八项整改要点:1)服务向前迈一步;2)“争议”升级机制;3)“例外”弹出机制;4)权力下沉;5)投诉反馈;6)流程整合;7)三点闭环;8)时间优先机制,竖起了“硫磺岛上的那面旗帜”。

当前,流程型组织的建设和推进,就需要从“权力下沉”、“流程整合”、“三点闭环”这几个方面去着重开展。“权力下沉”、“三点闭环”,将作战权力全部授予一线,在流程中实现权力的“提单人、审核人、审批人”三层闭环,这是财经流程从“管控”走向“服务”的道路上迈出的具有飞跃性的一步,在公司内也是率先迈出了实质性的一步。而国家CFO正是承接权力下沉的“班长”,在拥抱权力的同时,更多要思考如何提升综合能力去有效行权,这就需要,把以代表处作战团队为单元,从一线作战视角出发,面向客户、业务作战角色和支撑作战场景的本地财经流程建设提上日程。因为流程是法律、流程是武器、流程是权力,不再是以往的“适配、对标和背书”,没有了机关的“护佑和叮嘱”,国家CFO要在承接权力的同时成长为流程的主人,和CEO一起,在应对一线纷繁复杂的作战环境时,构建适应于自身经营、合规运营的集成作战流程,去提升整个作战团队的效率和效益,实现的就是“流程整合”。与此同时,“CFO战略预备队”扬帆启航,机关COE将从大平台建设层面去培养CFO团队,集中赋能,训战结合,建设云平台,进而实现流程拉通、数据集成、IT装备全球共享。

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