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华为是如何将一帮草莽英雄打造成正义铁军的?

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本文是吴春波教授谈华为人力资源转型的重要文章。华为的人力资源转型是回归了基本的理念:“将军是打出来的不是培养出来的”,华为未来不会培养将军。第二,“机会是自己创造的不是别人给安排的”,所以华为的一个重要转变就是要把土八路改造成正规军,然后把一帮草莽英雄变成职业英雄,变成职业经理人。文中谈到了华为人力资源正在实施的四大转变和具体策略,值得学习!

  • 以内部的确定性应对外部的不确定性

就人力资源而言,应对挑战,还是要以制度为核心,遵从个人、遵从流程、遵从规则、遵从方式;以利益为基础,人力资源永远是一个利益的问题;坚持灰度管理,人力资源管理应该始终保持“灰度”,对人不要那么爱憎分明,应该团结一切可以团结的人,调动一切可以调动的积极性

在人力资源管理方面,其实华为现在也面临着挑战,最近也有很大的调整,新的人力资源管理体系分为四部分。第一部分是价值观和文化。华为明确提出来要大胆的坚持华为的核心价值观,大胆给予宣传。就是强调华为艰苦奋斗的文化,过去华为是遮遮掩掩,因为外部环境对他也有一些影响,华为有一些担心,对老外怎么讲奋斗?现在公司提出来要大胆的宣传,这是一个。

第二部分是干部与人才,华为提出来人才金字塔管理,后面我会讲。

第三部分是管理组织,管理组织强调的是一线活力,强调的是要把指挥部建在听得见炮声的地方,强调的是以总部为一线的支持。华为有明确规定,任何部门都不允许以总部自居

第四是激励机制,怎么样来形成流程的全员互动,如何激励?我后面会讲到。

谈到这里时,我想强调一下的是,未来确实是一只黑天鹅,有很多不确定性。那么怎样在这种不确定性下,企业能够走得更远、走得更强?我想有这么一句话:以内部规则的确定性来应对外部的不确定性

其实中国的人力资源管理我认为面临着很重要的问题,就是要让规则守望这个企业,而不是继续让老板来守望这个企业,规则比老板更靠谱

那么我们就要坚守一些最基本的常识。尽管时代在不断变化,但是有很多没有变的。比如说,企业的使命没变、企业家的使命没变,还比如说企业的关键评估要素没变、企业的生存方式没变、经营的核心没变、管理的核心没有变、企业管理的任务也没变

我特别喜欢毛泽东的三句话,第一句是“坚定正确的政治方向”。在混沌的不确定的时代中,方向变得重要了。如果方向错了一切皆错。所以我们看现代战争,70%的时间和资源用来寻找打击目标,30%的资源才用来打敌人。企业家要探索方向,把企业带到正确的路上。对于人力资源管理者也是,要屏蔽一些外在干扰,做出正确的判断。

第二句,“艰苦朴素工作作风”。艰苦朴素的工作作风就是企业文化,方向找到了,认定目标坚定不移的走下去。前一段我发了微博,回顾华为这26年的发展,我认为华为26年来就像是一只大乌龟。乌龟紧贴地面然后高昂着头,认定自己的目标,经得起诱惑,耐得住寂寞,在自己选定的道路上执着的走下去。只要你坚守,只要你执着,你就会超越兔子。华为就是用了26年超越了那些走了百年的“兔子们”,成功登顶。第三名话是“灵活机动的战略战术”。这就是应变之策,我下面会主要讲这个。

  • 转变之要:打造金刚石而不是石磨

我觉得第一个转变就是要构建人力资源管理的金刚石,而不是构建人力资源管理的那个石磨。人力资源管理的价值是能够改变人、能够影响人。如果不能改变人、影响人,人力资源管理就是一个部门而已。那么在这里边,我想就是一个体系化的问题,现在人力资源管理都有模块了,但是没有连接起来。还有,怎样把那些优秀的工具嵌入到我们人力资源管理体系中?这是第一个转变。

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第二个转变就是对人的分层分类管理。过去我们人力资源管理是粗放的,就是以一套体系来管理不同层级、不同类别的人。华为提出来要建立以人才金字塔的方式来管理。我们看到它分了这么几层:思想领袖和战略领袖、中层管理者、业务管理、基层管理者和业务骨干,第五层是基础员工。华为最近提出来要按照人才金字塔的方式对人才进行精细化管理。所谓精细化就是分层分类,分层分类才有效率、才有针对性,这是一个转变。

第三个转变是干部的管理人力资源管理的核心还是干部问题,员工都是可爱的,坏就坏在干部上了。没有坏孩子,只有坏家长;没有坏员工,只有坏领导,这是常识。那么华为最近在干部管理上就强调了几点:第一是所有的干部必须有基层成功的实践经验。干部必须从基层做起,如果一个连基层都没干过的管理者,而且是高层管理者,那是不可靠的。第二是强调承担全球业务管理责任干部,必须具备全球视野和跨文化管理经验第三个强调中高层干部要具备跨领域的工作经验,你必须管过研发也要管过营销,甚至你还必须管过人力资源。任正非讲了一句话,叫“宰相必须温驯,猛将必须基层做起”。干部都应该从基层做起,这是第三个转变。

补充一句,我觉得我们现在的人力资源管理中有一个重大的缺陷,就是没有针对干部这个特殊的人力资源建立起一套系统的体系来,更没有一套系统的政策。比如,我们选拔干部更多是从业务高手中选择。所以在这里面就有一个问题,是一个基本问题,也是老生常谈的问题:到底是外行领导内行好,还是内行领导内行好?

干部选拔来讲,华为强调干部选拔有三个尺子。第一强调责任决策导向。不是学历导向、不是资力导向;不是看哪个学校毕业的,也不是看在公司干了多少年,干了哪些部门;不是看是海归还是土鳖,就是责任决策导向。第二个强调成功的实践经验,第三个强调带队伍。

华为的这种转变实际上是应对挑战的一个非常重要的举措,一方面是回到他们基本的理念:“将军是打出来的不是培养出来的”,华为未来不会培养将军。第二,“机会是自己创造的不是别人给安排的”,所以他的一个重要转变就是要把土八路改造成正规军,然后把一帮草莽英雄变成职业英雄,变成职业经理人,这是一个。

第四,是要学会非物质激励,非物质激励和物质激励同样重要,是两种最重要的激励。我认为如果物质激励像大山一样,厚重;非物质激励就像水、像母爱一样,温暖。企业的人力资源政策如果总是盯着物质激励,弄不好就掉到钱眼里去了,但钱永远不可能解决所有的问题。美国有一句话,“你不能用贿赂的办法让你的夫人做好家务,也不能用贿赂的办法让你的小孩做好家庭作业”。同样你不能用贿赂的办法让你的员工持续为企业做贡献。花钱买不到员工真正的积极性。有个调查显示,“80后”的员工把报酬放在工作积极性的第七位,而且他也不是要求工资越高越好,“80后”很多是美国的价值观——要求公平,公平就够了

所以在制度层面和管理层面怎样学会非物质激励,在物质激励和非物质激励的叠加上产生更多的能力,这个是更重要的。什么是非物质激励?我觉得一条最基本的原则是“己所不欲勿施于人”,这是一个最基本原则。华为提出,员工培养、双向沟通、欣赏鼓励。

管理者需要掌握了非物质激励的一些柔性化的手段。最重要的是要转变意识,一眼看着客户,一眼看着下属。从业务导向转向市场导向、客户导向,转向人力资源导向,这是刚才那个资料,我的看法就是华为现在的问题也是这个问题。最大的问题是什么?

IBM的蓝色品位课告诉管理者要干三件事,第一个,带队伍,这是人力资源问题,第二个指导队伍,这是人力资源的问题,然后是引领自己、修炼自己、开发自己,还是人力资源的问题。

那么,怎样把我们的管理者从业务中拉出来,让他们更多的承担人力资源管理的工作,承担人力资源管理的责任,我觉得真的这个问题还没解决,这也是对我们企业的挑战。因为过去我们的管理者都是从业务领域冲杀出来的,他们对业务的一种偏爱,对人的人力资源管理市场意识的淡漠,我觉得这个转变尽管很漫长,但是也必须转变

  • 人力资源老问题的新办法

下面我讲几个在新形势下具体的人力资源政策转变。

第一,培训开发要从培养供给制到选拔有商制转变。过去我们为了开发员工,就开展大量的培训课程。员工也参加了很多课程,但有的效果很好,有的效果就很差。还有些干部、员工抱怨:真麻烦、占时间。

怎样由培养制向选拔制转变?第一,人力资源的开发更多的是要根据员工自身的职业规划需求。第二,干部的选拔要由办公室选拔到一线选拔。第三,干部的成长由烟囱式向自主性成长路线转变。

第二,人员激励由物质激励到全面激励转变。些转变的核心是更多的强化非物质激励,然后在利益分配上由评价分配制向分享索取制转变。

过去我们的利益来源基本上是经过考核给你一个评价,然后公司今年赚多少钱,有多少可以分配的,然后做出一个利益分配方案。那么未来更多的要变成分享索取。什么叫分享索取?企业给员工提供了一个银饭碗,但是碗里有多少饭取决于你对公司的价值贡献。薪酬管理由给人发工资到给事发工资,什么叫给人发工资?就是给功名、年龄、学历、职称、职务发工资,把更多人的外部要素作为薪酬的决定要素。我觉得要回归到基本面,就是回归到绩效,考核评价要由人考人变成制度考人。我们很多企业实际上是人考人,也在考核,却是在认认真真的走过场

还有一些拿着共产党员的考核标准来考核绩效,来考核员工是否有“紧密的团结在中南海的周围”,你说怎么评价紧密、比较紧密、非常紧密,或者不紧密?这多大的难题啊?这还要考核!?

第三,制度设计要由“摸着石头过河”向顶层设计转变。这里面其实有一个很重要的就是在薪酬考核上的顶层设计。华为是16个字:依岗定级、依级定薪、人岗匹配、一岗一薪。然后是基于岗位责任和贡献支付报酬,而不是基于学历、资历、职务、资格、能力;用制度保证奋斗者得到合理的回报,彻底抛弃那些功名、年龄、职称、学历这些不可激励、而且也法验证与绩效有直接关系的个人要素。华为是这样给人发工资的。

第四,要构建保护效率而不是保障公平的激励推广体系。企业是讲效率的,所以效率永远优先。我认为人力资源要承担很重要的一个责任,不是我们平常讲的“三公”:公正、公平、公开,而是构建人力资源管理正义什么叫人力资源管理正义?就是要让好人不吃亏、使小人不得利。给好人好的激励,给坏人坏的约束。我觉得有段话特别好,后半段是我改写的——企业管理大事无非就是奖和罚的问题,奖就是我们讲的激励,罚就是约束。奖罚应该实现均衡,使那些为企业拉车的人,流汗不流血,能够得到合理的回报。他们得到合理的回报就能够为继续为企业拉车,相反对那些坐在车上的,破坏企业价值的人就要惩罚。

这样才能够实现我们人力资源管理的正义。正义之师是不可战胜的,正义之师有内在的活力、机制,就可以形成一支铁军,形成良好的文化和氛围。

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