参观华为
编者按：针对不同层级实行不同的考核标准，并以岗位职责为基础，以客户需求为牵引，对不同群体采取不同的考核关注点和考核方法，这是华为成功管理学的一个关键。以下是任正非对华为考核评价体系的建立与实施提出的的标准与要求。
基层员工强调做实，强调做实的价值评价，使得做实的人有合适的待遇和地位。如果把普通员工过分强调为中、高级干部层面的“狼”性，会导致整体做实不够，基层轻浮；而过分强调基层面的价值体系，会导致公司沉淀，死气沉沉。在这个问题上要截然分开。对基层员工，关注本职岗位上短期绩效目标的达成和过程行为规范，强调实际任务的完成和绩效的不断改进。
基层岗位考核标准的建立应遵循两个原则：第一原则是以业绩考核为主，按实际作业结果给予评价。第二个是要明确规定每个人只能选本岗位中所直接从事的专业项目进行考核，就是以他所认定的最主要的专业考核，其它专业项目一概不予计分，一定要从管理机制上去约束他们不要一专多能。基层员工的考核，劳动成果放在第一位，劳动技能放在第二位。
我们对一般员工的考核太多、太复杂，有些目的行并不明确。应该是干什么，学什么，考核什么，现在搞的面太广，员工负担较重。我认为对与主业业务关系不大的负担要减轻。
动机和效果之间是相互联系的，有好的动机没有好的效果当然不行。所以，在中基层干部的评价上，我们不是一味强调素质，而是要坚持结果导向，这是一个长远政策。
对中层主管，兼顾中长期绩效目标的达成和业务规划的有效落实，关注团队管理、干部员工培养和业务运作，提高业务和干部培养的成功率，使之带领的团队持续地产生绩效。
高级干部的评价上，我们会强调素质和品德多一些。我认为，素质和结果应该是相关的，好的素质应该有一个好的结果。一个不能带来好的结果的“素质”就不能称之为好的素质。
对高层领导，关注长期综合绩效目标的达成和对公司长期利益的贡献，重视团队建设和干部后备队建设，不断提升领导力素质，确保公司可持续发展。
干部的考核也不一定要教条，还是以团结员工增加价值创造为目标。华为只有一个杠杆，就是通过经济利益以及其他激励，鼓励你好好干，不然你就拿不到。华为公司形成了这样一支大队伍。所以要敢于放开，不要老说考核增加了什么成本，为什么不说考核后增加了什么收益。我们强调分享收益、分担风险，保持一个自由弹性的机制。
市场的竞争更加激烈，公司不可能是常胜将军，我们无力袒护臃肿的机构，以及不称职的干部。我们必须以责任制来淘汰、选拔干部。完成任务好的部门，出成绩也要出干部。公司决定，对完不成任务的部门，一把手要降职、免职处分，同事绝不能再本部门将副职补充称正职，不然，以后就会出现正、副职的不合作。同时冻结这个部门全体成员下一年的调薪，不管他是否调出去。将来从落后部门调往先进部门工作的人，要适当地降职使用。除非是因公司决策错误而撤销的项目人员。
我们要坚持述职报考制度，坚持通过比较制度考核识别干部。怎么比较呢，明年我看着你的两个述职报告比一比，做好了没有？存在的问题是什么？这就是比较考核识别干部。不能改进工作，不能提高人均效益的负责干部，要提前给予警告，不一定马上撤下来，可首先给予警告。警告不行，就要撤你的职了，撤职不是目的是手段。目的是迫使公司各级干部要有危机意识。
部门述职抓核心指标。把今年的指标和去年的指标相比，指标不好你就要往下走。和同行比会掩盖他自己的问题，自己与自己比他会着急。一年改进10%就很不错了，改进5%我也接受，3%我也接受你，不改进就要撤掉你，而且工资要降下来。
对不能直接进行效益考核的部门，强调自己和自己比，今天和昨天比。至少要提升5%的人均收益。你一定要有进步，不进步就下台。我们一天一天挤，水分越进越少，挤到一定程度，你就真正会进行末位淘汰，你就不会在你管辖的范围袒护落后了。
以有效增长、战略成长、交叉贡献来考核选拨干部，不要把增长、竞争与盈利对立起来。什么叫男人，100年前沉没的泰坦尼克号，给了我们明确的回答。在今天，经济在循环衰退的时候，什么是优秀干部？不腐败、敢担当。我们要努力地促进公司的有效发展，促进人人作为桨手，奋力把我们划出衰退的漩涡。要敢于使用有作为的干部，要形成一种你追我赶、“比、学、赶、帮、超”的生动活泼组织氛围与竞合的局面。
要抓住关键时间逆向考事，是就是事情的事。对每一件错误要逆向去查，找根本原因，以改进。并从中发现优良的干部。我认为正向考核很重要，逆向的考事也很重要。要从目标决策管理的成功，特别是成功的过程中发现和培养各级领导干部。在失败的项目中，我们要善于总结，其中有不少好干部也应该得到重视。要避免考核绝对化、形而上学。
我认为关键事件行为过程考核同样是很重要的考核，但不是一个关键事件行为就决定一个人的一生。对一个人的考核要多次、多环考核。不要把关键行为过程考核与责任结果向对立起来。责任结果不好的人，哪来的关键事件？
我们的制度有问题，但是当时的主管没有钻这个空子，那为什么不能干部诚信问题上为他记录一笔呢？他不钻空子说明他是好的。这就是关键事件过程行为考核。另外，虚假报销的人，他也有关键事件过程行为考核，只不过是负的。干部评价体系就可以从这上面着手看问题。干部管理和财务管理要互相跟随，不要老是分离。没有钻财务上的空子的人，不管是“笨”还是品德好，都要形成正面记录。
在职务上，在待遇上，在提升的机会上要向前方倾斜，因为前方碰到的例外情况比较多，需要有经验的员工。不能光用技能去考核干部，机关干部天天受培训，当然技能好，而天天在沙漠里打仗的干部肯定技能不好。如何考核、选拔、培养干部，这是一个干部路线问题。如果我们不重视这些前方勇士，不给这些人培养机会，那么我们是在自取灭亡。因此，我们一定要给前线更多的机会。
作战英雄得到的荣誉，累积起来对他们未来长期要有好处。比如艰苦地区工作了，在健康保障上有哪些好处？要制定这么一个福利计划。这个计划从总包里面出钱，给了你就挤占了别人的，而不是额外增加。这样我们就让荣誉是有价值的，现在只是在家里挂一个奖牌是不够的。假积极一辈子就是真积极。我们实行一系列的激励制度，能使得大家假积极一辈子就够了
我们要贯彻这样的一种制度，公开绩效考核结果，用“公开”监督干部和AT运作，就是更多地加强公开性，不要怕公开，考核要公开。公开才会是各级主管和AT团队的权力受到制约，想作弊都难，作弊老百姓就会来拱你。我给人力资源部批了一个绩效考评的文件，我认为环评以后再公开，涉及人很多，矛盾不知道在哪，不好解决，我认为环评最后结果要公开，但初评结果也要公开，以使矛盾在小的时候就能解决掉。
公司这么多年的失败就是：我们希望公司的清洁工将来能成为拿破仑。给他三十几项KPI，最后不知道怎么做好，这就是我们的考核体系。而且我们强调素质向导，不强调责任结果导向，对我们这些年的建设造成多大的伤害。我们选干部选会干的，然后再考核你能不能干。
考核的维度和要素不能太多，主要要突出。过去一搞三十多项，就成了循规蹈矩的人。我们不是要把员工管成乖孩子，我们是要让员工为公司提供价值贡献。我们主要的考核目标和要素，是从价值贡献上考核，其他的考核干啥呢？
考核为什么要这么多指标？绩效考核不要搭载这么多指标，关键过程行为考核是用来选拔干部的，人家是都做成了，过程为什么要成为评奖金的指标呢？我们不要在一个东西上承载太多内容，让人都变成小人了。我做了大的成绩，还要考我这考我那，扣来扣去都没有了，那我以后也不创造价值了，专注行为。考核指标不要占太多内容,KPI项不要太多。
