参观华为
知识经济下，对人的管理是21世纪管理的中心。华为人力资源管理模式已从绩效考核过渡到了任职资格管理。谭小芳老师表示华为任职资格管理的两大使命：管好大脑，看好手脚。任职资格管理被任正非视为华为过去十年的三大成功变革之一。
三、看好员工的手脚
餐饮业巨头麦当劳，光就如何制作一个汉堡，操作手册就有一本书厚，而正是职业化的操作手册，成就了一个西方快餐巨无霸。很多公司高层或培训师常常遇到这样的尴尬，在阐述某个问题的时候，到兴致上，需要在白板上比划比划以增强效果，可是拿起白板笔写不上两个字就发现没墨水了。
在华为，基本上不会出现这种情况，因为在有关的作业指导书上，非常清楚了提示了在会议或培训前，秘书需要检查白板笔有无墨水，在会议或培训前30分钟需要将白板笔倒立竖放，以便墨水倒流到笔尖，书写流畅。
华为任职资格管理体系主要解决了在中国的职业化进程中的一些重要问题，特别是在工业经济转向知识型经济的过程中传统的管理手段不能解决的员工管理问题，即由以事为中心转向更为关注人的管理模式，这是符合知识经济的本质要求的。
任职资格管理体系最大的作用是能够全面、精确的定义职位对人的要求，为人岗匹配提供基础。同时，还为员工的职业发展通道、管理者继任计划、员工培训与开发等工作奠定了基础。绝大多数人力资源管理问题都与任职资格有关，而任职资格的问题主要表现为人岗匹配度不足甚至是完全不匹配。
通过众合众行的项目经验与长期研究发现，有超过50%的受调查企业认为任职资格就是学历、工作经验、职称等要素；但实际上，完整意义的任职资格要素应该包括五个方面，这五个要素彼此之间应遵循MECE原则（相互独立，完全穷尽）。建设有效的任职资格体系，充分提升和发挥公司员工的能力，笔者表示应该要兼顾从以下几点，系统地引入科学有效地任职资格体系：
1、以企业发展战略指导任职资格体系
设计建立任职资格体系第一步工作，首先要深入理解和把握企业未来战略发展（至少3－5年内）对相应人才知识、技能、行为、经验等的要求，企业现有人才能力特征及差距，基于企业人才能力分布现状，结合未来能力需求，设计相应的任职资格标准。
2、结合业务发展方向设计任职资格体系
不同性质的企业和组织以其业务内容的不同，都是以某一类或某几类人才作为主体，如科研院所以设计技术人员为主，生产制造企业以技术和销售人员为主，对作为企业主体的员工企业必然有多层次的需求。
通常而言，对不同人才层次的需求也是呈金字塔型的，因此企业应根据业务特点与业务规模，对不同层次的人员实施比例控制，越高级别比例越小，对于其他非主体员工，可以通过职责、绩效管理就实现管理目的，不必要设定任职资格体系。一个方向正确，方法科学，经过系统思考的任职资格管理体系，将使企业的人才结构更趋合理，实现人才能力增强－业绩提升－企业发展－人才能力增强的良性循环，推动企业的不断发展。
3、建立科学的任职资格等级认证评估体系
不同任职等级的员工承担的职责及业绩要求是不同的，因此一个完善的任职资格认证体系必须建立与任职等级相对应的责任标准、业绩标准。只有当员工在实际工作中承担了该级别应该承担的职责，做出了该级别应该做出的业绩贡献，才能证明该员工达到了该级别的资格要求。
4、设置定期的任职资格体系完善和修订机制
企业制订的任职资格体系的标准不是一成不变的，而是根据企业自身发展、社会需要、市场变化、客户需求和环境变迁进行定期的修订和完善，通常情况下视企业所处行业的变革速率制订一固定的修订期限，如一般的较为稳定的的行业通常每3年修订一次，而竞争变化比较快速的企业则2年修订一次。
