参观华为华为创始人任正非在企业创立之初就意识到通信设备制造行业不断加剧的竞争将迫使华为不得不走出国门，加入到对全球市场的争夺。1998年，华为正式实施《华为基本法》，这部“企业宪法”阐述了华为清晰的全球化战略脉络。经过近三十年的发展、规划，华为也一一践行了当初的构想，采用“搭船出海”方式参与制定国际主流标准，重视积累基本专利，逐渐形成了以全球研发为核心，建立市场和服务网络的全球化模式，华为成功跻身行业领先地位被看作是中国本土企业自主创新和全球化运营的最佳典范。
一、华为的全球化模式分析
（一）全球化区域战略与策略
华为的全球化区域战略不仅包含目标市场的选择，还包含研发基地的布局。纵观华为的全球化历程，对于目标市场的区域选择，华为在国际市场上采用了同国内“农村包围城市”一样的策略，先从发展中国家开始，通过在当地建立合资公司的本地化策略，打开当地市场，再逐步将产品打入发达国家市场。而在研发基地的布局上，为配合市场全球化的进展，华为不断推进产品研发的全球化。如今华为在全球不同区域建立了40多个能力中心、30多个共享中心，在印度、美国、瑞典、俄罗斯建立了自己的研究所，引入国际先进的人才、技术进行全球化合作，为华为总部的产品开发提供支持与服务，形成规模化联动效应。
（二）国际市场进入方式
在进入国际市场方式上，华为以灵活应对为原则，采用多样化组合策略进军国际市场。
全球化初期，华为在选定国家中建立分支机构拓展市场，首先国内销售人员采用直接访谈方式，邀请有合作意向的电信运营商考察华为。其次通过赠送产品，使客户能够深入了解华为及其产品。同时抽调有经验的骨干人员，在国际市场直接与国外客户接触以便真正了解市场，积累经验。这种方式成为华为进入国际市场的起点。
在发达国家华为更多地采用了合作与结盟的进入方式。一方面，外国企业可以利用华为在国内市场的销售渠道拓展中国市场，同时也能获得成本方面的竞争优势。另一方面，华为在国际市场上，利用外国企业的知名品牌，行业领先地位、及渠道销售网络，以较低进入成本快速进入国际市场。顺利进入国际市场后，华为还通过海外投资、并购设立海外研发中心充分利用海外的人力资源进行技术创新，取得了众多居于国际先进水平的自主知识产权。
（三）全球化竞争战略
信息产业的竞争异常白热化，华为在面对不同竞争对手时，采取针对性、差异化策略。华为在竞争对手的强势领域以成本优势为主，用低价格来冲击竞争对手。而在新兴领域，则利用积累的技术优势，同时在服务与快速响应客户方面采用了差异化的策略。华为认为，只有比竞争对手响应更快，在定制开发、用户服务、安装调试等方面更细致才能争得市场机会。
在激烈的竞争中，华为认识到，满足客户和货物来源两方面至关重要。通过满足客户不同需求提高客户满意度，根据客户群的要求，提供多样化的特色服务，提出个性化的解决方案，开发优质产品和完善售后服务。同时，为保证货源的低成本和高增值，不断提高研发能力，保证持续推出新产品。
华为经过近二十年的探索、布局，在全球化竞争战略上，实现了从“以利润换市场”到“以实力和服务赢市场”的转变。为了实现“以实力和服务赢市场”的战略，华为还对组织机构作了重大针对性的调整，将过去集权化的组织机构调整为以产品布局，缩小利润单元为核心，以便提供决策反应速度，适应快速变化的市场，进而提高“以小搏大”的差异化竞争优势，逐步成为世界级的电信设备商。
二、华为全球化模式的特点
第一，研究与产品开发并重，掌握核心技术。华为以市场需求为导向，在资源分配上采取重点突破为原则，在关键的竞争产品领域，加大人力、物力和财力的支撑，力争攻关技术难点。如今的华为，拥有多项世界领先水平的知识产权，成为行业的领跑者。
第二，建立了全球化的市场营销体系。信息技术的飞速发展，带动电信网络的改进，给世界电信行业注入新活力，促进市场需求。华为重视培养差异化竞争优势，因此不断细分市场，选择目标和确定产品定位，建立现代营销战略体系，在全球资源整合中取得成功。
第三，提供业界最佳的服务。服务水平是衡量解决方案是否成功的重要标准之一，华为将“服务”作为产品差异化策略的重要手段，以“客户为中心，以客户满意”作为企业服务理念，及时有效对客户需求做出反应，显著提高服务差异，创服务一流的团队。
三、华为全球化的效果
从1996年开始走出国门至今，华为的产品和销售、研发人员的身影遍及亚非美欧。目前，华为的产品已经应用于170多个国家，服务全球近30亿的人口。2013年，华为构筑的全球化均衡布局使公司在运营商网络、企业业务和消费者领域均获得了稳定健康的发展，全年实现销售收入395亿美元，在《财富》500强中排名第285位。中国市场收入139亿美元，占全球收入的35%；海外市场收入256亿美元，占全球收入的65%。截止到2013年12月31日，华为全球员工总数为15万余人。海外员工本地化率持续增加，2013年达到79%。在海外，2013年中高层管理人员本地化率达20.7%。当前华为外籍员工总数接近3万人，来自全球160个国家和地区。
经过十几年的海外经营，华为将印尼、阿尔及利亚等偏远、环境恶劣的地区发展成重要的市场，又跻身欧美等发达国家，争得一杯羹。华为已经成为国际主流市场的世界级供应商。顺利拓展海外市场为华为带来了巨大的收益，为华为今后的发展注入了新的活力。
四、华为全球化经验及启示
华为的全球化模式体现了其创新理念，在不断优化制造模式的过程中积累了丰富的经验。对中国制造企业走出国门，参与国际竞争具有重大的启示作用。
不同于国内企业，华为在全球化竞争中并非被动参与而是积极准备，从技术跟随起家，最终实现技术引领。华为年均投入的研发费用占销售收入的10%，以确保对先进制造技术的持续开发，掌握行业先进技术。据统计2013年，华为研发费用支出为51亿美元，占收入的12.8%。近十年投入的研发费用超过249亿美元。除了在研发和开发投入上，华为也十分重视知识产权。华为与国际接轨，储备主流标准的相关专利，主动参与国际标准的制定。截至2013年华为累计申请中国专利44168件， 外国专利申请累计18791件， 国际PCT专利申请累计14555件。累计共获得专利授权36511件。华为在国际标准组织中提交技术提案超过30000多篇，积累了参与全球电信市场竞争所必须的知识产权。3GPP数据显示，2010年以来，华为贡献了最多富有“含金量”的LTE/LTE-A标准专利–466件核心标准通过提案，占全球总数的25%，位居全球第一。
另一方面，我们也要看到，在全球化竞争趋于白热化的今天，独木难支，单纯依靠某一项优势不足以保障企业长久的竞争优势。正因如此，华为积极与利益相关方建立战略联盟，尤其重视建立与供应商和分包商的长期的相互信赖关系。通过这种联盟合作保证了全球价值网络的整体竞争优势。这一点值得中国制造企业借鉴。
但略遗憾的是，目前华为尚未有上市的打算，经营较为低调，企业的经营、财务状况难为人知。许多大型的电信运营商在选择通信设备的供应商时，供应商是否为上市公司、公司的财务状况是否透明都是评价的关键要素。而华为的竞争对手在业内都有很好的企业形象与品牌知名度，华为需要付出很大的努力来弥补这方面的差距。
