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此今晚的分享和企业文化有关。
- 问道——企业文化的系统认知
1.企业文化三问
互联网时代增强了企业“管理的不确定”，增多了“不确定的管理”，企业管理逐步由具体到抽象、由科学到艺术、由制度到文化。在我看来，现实中有些老板及管理团队对企业文化“看不上、看不懂”，导致企业文化“没有轮廓就没有方案”；有些老板及管理团队对企业文化“看不清、做不好”，导致企业文化“没有结构就没有结果”。
企业文化是什么？
很多人企业管理者都会有纠结：企业文化究竟是什么呢？首先要知道企业文化是什么，还要知道怎么做，然后才能去实践、去完成。
被誉为“企业文化之父”的美国麻省理工大学斯隆学院教授沙因，将企业文化定义为：在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员认同的，并且用来教育新成员的一套价值体系（包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等）。他强调，一种组织文化是“好”还“坏”，是“有效”或“无效”，并不能单从文化本身进行评判，而是要结合文化所存在的组织环境。
实际上，我们可能无须用学术的意义去定义企业文化工作。比如，我们看到一个企业的薪酬福利较高、办公环境整洁优美、某些制度规定比较科学实用、企业内刊做得有品位、企业活动搞得丰富多样、老板人品值得信赖等，都认为是企业文化的一部分。
企业文化有用吗？
还有一种声音：企业文化有用吗？我想这个问题有一定的普遍性，同时可能存在两种情况。一种情况是，企业本身规模不大，老板对企业文化“看不上、看不懂”，导致企业文化“先天无用”；另一种情况是，企业具备一定规模，但老板及管理团队对企业文化“看不清、做不好”，导致企业文化“后天无用”。
这两种情况都是对企业文化的误解，前者是无知，后者是未知。就像一群人爬一座山，有些人压根就不愿意去爬，有些人尝试了却没找到路径，最后这两种人都说爬山没有意义。
企业文化像空气的生态，在缺氧或者受到污染的情况下，势必危及生态中的生命。从这个意义上讲，企业文化应是企业组织体存在的基本元素，也是最后一道生命防线。如果说，人的归宿是精神追求，那么，企业的归宿应是文化修炼。
企业文化怎么做？
知是行之始，行是知之成。企业文化的理论体系来自西方，怎么在中国的文化环境里把企业文化做好？作为一名管理者，我经常想起德鲁克的一句忠告：中国应该培养属于自己的管理者，他们熟悉并了解自己的国家和人民，并深深地根植于中国的文化、社会和环境当中，只有中国人才能建设中国。
因此我写书时，努力从“外为中用，古为今用，中学为体”的思路出发，在立意上，以“道、法、术、器、势”传统智慧作为剖析和构建企业文化的理念纲要；在具体方法上，延伸出16 条路径，分别剖析“问道、寻法、正术、善器、顺势”的企业文化意义并形成认知结构。
“道”是观念认知，“法”是路径方法，“术”是技巧手段，“器”是工具载体，“势”是情境状态。五个层面有递进、有融合，分别回答了企业文化“是什么、做什么、怎么做、用什么、为什么”的问题。简单来说，在沙因“四层次”理论基础上，可以将企业文化的建构分为“认知、方法、技巧、工具、情境”五个层次。
这是我个人的一个认知结构，相较于平常所说的“道和术”，我认为“道法术器势”这一结构更加立体，更加实用。
2.企业文化的源头
道法自然。道，是本体，是规律，是道理，我们必须问道、知道、守道。所谓文有文道，武有武道，商有商道，企业文化亦有企业文化的道。
我的一种根本认知是，我们需要用一种生态思维来认知企业文化，就像认知生命所依赖的空气一样。在企业文化的生态圈里，员工是草，管理者是花，老板是大树，HR是园丁精灵。另外，我们谈“企业文化”还不能脱离“企业”，必须基于企业谈企业文化。所以企业文化势必和企业这种组织形态强势相关。那么，企业文化的源头究竟是什么？
19 世纪末20 世纪初，西方国家处于工业化大发展阶段，企业更关心的是投入产出的问题。因此，泰勒的科学管理和韦伯的科层制管理引发了一系列管理实践应用。到了20 世纪30 年代，著名的霍桑实验引发了人们对企业组织中的人际关系、非正式群体等因素的关注。而在1943 年，马斯洛发表的《人类动机的理论》一书中提出了需要层次论。这一理论把企业中“人”的需求关注提升到了前所未有的高度，至今让企业的管理者念念不忘。
这些理论的管理实践，直接推动了企业分工的秩序化、成员管理手段的多元化，从而激发出企业文化的原始力量——制度化。持续的制度化就成了企业文化的源头。这是因为，制度来源于人，又作用于人。
3. 企业文化之大道——上下同欲者胜
当企业开始制度化的时候，组织产生了超越个体能动性的力量，就有了生命力。因此，制度化赋予了企业的组织特色，也成为了企业文化的源头。
基于企业文化的生态，基于企业组织形态，谁在影响企业文化？企业文化和谁有关？是谁的事情？现实中需要共同面对思考。
企业家是一面旗帜；有风才能把旗帜飘起来；管理者要身体力行；HR要助人自助。企业文化一个大道：上下同欲者胜。
- 寻法——企业文化的落地应用
什么是法？法是路径，是方法，是机制，甚至是规章制度、标准方法等。企业文化的“寻法”，就是探索企业文化应该怎么做？企业文化的机制是什么？尤其是HR如何发挥企业文化协同作用？
企业文化工作往往归口在人力资源部门，至少说，HR 绕不开企业文化，企业文化也绕不开HR。更多的HR 懂得“务实”，如在人力资源“选、用、育、留”等专业领域做得非常精通。其实，HR 还要懂得“务虚”，要将人力资源管理与企业文化工作结合起来。换言之，企业文化工作要渗透到人力资源管理的各个模块中。
因此，企业文化之“法”的认知结构，可以分为五个模块：重视招聘——宣导企业文化；做好培训——激活企业文化；管好绩效薪酬——调和企业文化；协同员工关系——沉淀企业文化；构建机制——融通企业文化。在此重点分享第五模块的内容，包含五个部分：指挥机制、计划机制、应用机制、协同机制、导航机制。
- 指挥机制
关于指挥机制，回答的是“企业里谁在做企业文化”这个问题。无法回避，各企业情况千差万别，但企业文化如果没有基础的指挥机制，就缺了桶底。俗话说，一切行动听指挥。企业文化的创建，必须依赖于统一指挥的组织机制。企业家就是总指挥；企业文化委员会可以理解为总参谋；企业文化部就是现场指挥。结合企业实践要思考的问题就是：企业如何给企业文化进行组织赋能？有没有指挥机构？
- 计划机制
第二个机制是企业文化的计划机制。俗话说，不打无准备之仗。有了方向指挥，还要规划部署，按照计划逐步实施。这其中有一个重要前提——企业文化调查诊断。没有诊断，不知其情，如同战争没有情报，没法制定作战计划。
要做企业文化调查诊断，可以从“望闻问切”入手。
望，指“观气色”。比如看企业环境秩序、整体装饰形象、员工活动设施、员工工装、员工精神风貌、社会公益活动内容、团队活动内容、企业文化理念、企业规章制度、企业计划模板、会议纪要、PPT模板、企业内刊、企业文化墙、企业官方网站、官方微博、官方订阅号等。
闻，指“听声息”。比如积极听取企业的民意反映、员工以及家属的心声、客户的评价、合作伙伴的意见、企业会议的精神等。
问，指“询问症状”。比如通过主动询问员工、客户、合作伙伴对相关问题的意见或态度，比如对某件事情进行360度调查访谈，比如分别对高管、中层、员工进行面对面沟通等。通过各方询问，最后对反馈进行“拼图”，可以有效调查诊断企业文化。
切，指“摸脉象”。比如通过实施管理干部意见调查、员工满意度调查、组织温度调查问卷、企业文化专项调查等科学的方式获得相关信息，这是一种相对系统的科学测量手段。
- 应用机制
企业文化的应用机制分为四个层面：造共识、做考评、抓细节、广传播。比如说考核，老话说的好，人们不会做你期望的，只做你考核的。
抓细节，的确能够很好地体现一个企业的文化魅力。比如洗手间配置手纸、洗手液；办公楼设置母婴间；给员工发放离职感谢卡等。
- 协同机制
企业文化的协同机制，可以分为七个层面。首先是组织协同，其次是战略协同。这方面的经典案例很多。比如华为“永远不进入信息服务业、永远不进入主行业以外的行业”的投资战略，倡导的是“奋斗者文化”；万达在2012年发布了“把文化与旅游产业培育成核心支柱产业，并实施跨国发展”的战略新定位，目标是培育“国际万达，百年企业”。
第三是产品协同。这比较容易理解，比如苹果的产品追求：简单、自由、时尚、创新，这与其公司力求创新相吻合。第四是服务协同，海底捞的服务文化是这一层的例证。第五是制度与文化的协同。以海尔为例，发展30多年以来，1984年海尔的制度仅仅有13条，充分说明“合适的就是最好的”。第六是流程与企业文化协同，其根本意义在于，用企业文化的影响去弥补制度的功能缺陷，正如惠普一位经理人所说：你可以将马牵到河边，但却强迫不了它去喝水。第七层是管理活动与企业文化协同。
- 导航机制
企业文化的最后一个机制是导航机制。有很简单的一个落脚点，就是要编制企业文化手册，即规划纲要。
- 正术——企业文化建设的“三术”修炼
术和法，有一点点容易混淆。在企业文化创建中，要真正塑造出企业文化的灵魂，需要一种“传神术”。在中国功夫片演员里，与李小龙、李连杰、甄子丹等人相比，王宝强的功夫“传神术”就显得不足。而企业所谓的正术，就是这样一种类似于中国功夫标准的修炼。精气神要合二为一，准确靠外在的动作、眼神传递出来。
很有意思的是，我们上面讲的5个机制，作为“法”；而企业MI-VI-BI这3个方面，则作为“术”，西方的CIS体系，竟然可以对应我们中国功夫的“发于心，出于形，得于体”！东方智慧，的确博大精深。
心术，包括了企业理念体，比如结构、风格；也包括企业哲学体，比如阿里巴巴的武侠文化，华为的动物哲学。
形术，就是企业的标识、色彩、环境视觉、口碑等方面。古语有云：心者貌之根，审心而善恶自见；行者心之发，观行而祸福可知。企业文化的“心术”和“形术”，二者之间也有这种关联，企业文化也是“相由心生”。
体术，则包括了企业权责体系、管控体系、员工行为体系。
- 善器——企业文化的生命机制
很多企业管理者指着墙上的标语说：这是我们的企业文化；很多人拿出内刊说：这是我们的企业文化。其实，这些不过是个器物！子曰：工欲善其事，必先利其器。这句话里的“器”，是器具、器材的意思。同时这句话也可理解为“善事者，必先善器”，说的是要做好一件事，准备工作非常重要，必须将各种工具进行良好的运筹使用。
对企业文化创建工作来讲，犹如坚守巩固一块阵地，需要各种工事之器、攻击之器。事实上，每家企业都自然有一块企业文化阵地，但只有将各类企业文化“器具、武器”有效运筹的“善器者”，才能够有效地创建企业文化，从而成为攻守自若的强者。
1.企业刊物
企业文化的器，首先是刊物，包括内刊杂志、品牌读物、企业文化案例集等。《Furrow》全球40多个国家发行，累计200万读者，成为农业领域中的权威品牌读本。《万科周刊》锁定了读者群，很多社会精英阶层正是通过了解杂志建立了信任感，从而购买了万科的房子。《今日用友》目标读者定位成商业组织、非商业组织的CEO和CIO，获得了良好的客户关系。
IBM每年发布大量的“全球调研报告”“行业洞察报告”“白皮书”“成功案例”等定向读本，同时开通了IdeaWatch电子订阅服务。IBM用更广泛、更专业的刊物组合，在云计算、大数据、社交及移动能力领域，形成了业界权威的营销效果。
英国出版商协会（Association of Publishing Agencies）运营总监朱莉亚·哈奇森(Julia Hutchison)表示：平均而言，每个消费者花费25分钟阅读这些品牌杂志，这是与品牌一起度过的25分钟，要让读者的阅读时间得其所值。
企业历史中的经典，必须记录下来，沉淀下来，传承下来。比如《企业文化案例集》一般可以分为几个篇章：编制语、董事长寄语、愿景篇、使命篇、核心价值观篇、理念篇、情怀篇等。万达集团每年编制的《万达故事》，分为大事篇、成长篇、作品篇、公益篇、生活篇。
2.企业自媒体
企业文化之器，还包括企业“新华社”、自媒体。企业可以借鉴新华社的地位和作用，可以利用各种文化刊物，结合内部广播台、内部TV等载体，打造一个企业内部的通讯中心，发挥企业文化对战略发展的协同作用。企业的“新华社”，是一种精神追求，更是一种文化立意，可以实现舆论导向、目标传递、凝聚团队、展示形象的积极作用。
自媒体，包括微信订阅号、微信群等等。当然，这一切媒介，最终是为了文化传播，只有传播的文化才是有生命的。
3.企业活动
企业文化之器，还有一个层面是企业活动，企业活动的策划要从人的生命周期考虑。我们可以排列组合，策划出不同的企业文化活动。
• 企业刊物是静态，企业活动是动态；
• 企业刊物的对象显得被动，企业活动的对象显得主动；
• 企业刊物留下的是记录，企业活动留下的是记忆；
• 企业刊物带来赏心悦目的感受，企业活动带来身心兼修的体验。
• 内部活动鼓舞士气
• 外部活动凝聚人气
- 顺势——企业文化的人文趋势
历史如大江大河，顺势而流，滚滚东去。顺势，就是顺应趋势、顺应潮流、顺应情境，犹如上善若水。
2014 年《财富》世界500 强榜单上，中国企业数量位列第二，仅次于美国。让我们振奋的是，中国企业保持了总体平稳的发展速度，为中国经济撑起了腰板。同时遗憾的是，当今的中国企业界，依然将美国、日本的管理思想奉为上乘，中国企业的管理思想和文化影响，在全球范围内还没有足够的示范意义。
中国经济步入了新常态。宏观上，中国要从经济大国迈向经济强国，文化的进步将是必不可缺的部分。微观上，各类企业需要顺势而为，修炼文化管理，谋求做大做强。可以说，对很多企业来讲，是时候重视企业文化了，企业文化建设要顺势：
• 《道德经》：道生之，地蓄之，物形之，势成之。
• 《孙子兵法》：激水之疾 ，至于漂石者，势也。故善战者，求之于势。
• 韩非子：圣人德若尧舜，行若伯夷，而不载于势，则功不立，名不遂。
当然，企业在顺势而为的过程里，不能忽略企业文化的本质。对此，我的观点是，人文本质的重要文化导向就是倡导自由的文化、幸福的文化、爱的文化。爱，是情感之首，爱，是企业文化的至高人文意志。
最后，我们还要谈谈文化自觉和文化自信。习总书记在强调国家文化软实力时，提出要树立高度的文化自觉和文化自信。“一个国家综合实力最核心的还是文化软实力，这事关精气神的凝聚，我们要坚定理论自信、道路自信、制度自信，最根本的还要加一个文化自信。”
结合企业，我认为事同此理。当前企业文化建设要大展手脚，可以基于这三点发展提升。
• 自己是根本。每个企业的发展都有自己的奋斗史、文化史和先进性。
• 拿过来。长期以来，“中学为体，西学为用”是中华文化对外来西方文化的基本策略。
• 走出去。能够积极地表现自己的企业文化、积极传播自己的企业文化，体现的正是一种文化的自信。
人是文化的真正原点。平凡的企业家，以自我为唯一原点；优秀的企业家，坚定自我，同时以员工为原点；卓越的企业家，不忘自我，心系员工，同时追求人类的道义。上善若水，对一个企业来讲，回到真正的文化原点，就拥有了水的智慧。水积于道，且顺势而为，最终奔向大海，获得大成。
