为什么华为不用”提成制”?

首先，为了提高销量，大部分公司都采用”底薪＋提成”的方式来激励销售。甚至在有些企业里，如果你拿下的订单多，你的提成会远高于底薪。公司还会把你树立为典型，让其他同事向你学习。但是华为没有采用这种方式。之前我们提到过，它采用的是”底薪＋目标奖金”的方式，奖金部分取决于你完成目标的情况，考核数量，也看质量；提成也是一种奖励，拿多少主要看订单的销售额，也就是看数量为主。

为什么要这么做？我们来简单比较一下两种方式的优缺点。

先说提成制。它的好处是上不封顶。俗话说”重赏之下，必有勇夫”，业绩突出的人拿得多，大家的积极性就会上来。另外，根据订单销售额拿提成，考核起来也方便，节约了人力资源的运作成本。

但这样做的坏处也很明显。首先，相比于新产品，老产品一定更好卖，所以按照销售额拿提成，员工就容易只营销老产品；其次，有时候拿下一个订单不止是销售人员自己的功劳，而是团队，甚至是整个公司的功劳。那奖励一个人，就不公平。相反，如果大家一起拿提成，那销售自己心里就会有小九九，和其他人合作，自己拿得就少。长久下来，那些需要团队来搞定的事就没人愿意参加。

如果这么说有点抽象，那我们举个例子说。假设一家和华为类似的企业，也做电信设备，它采取简单的奖金提成制。由于订单特别大，有时一个销售员运气好，有可能拿到几百万元的提成。但问题是，这样的订单并非销售员本身有多大贡献，而是很多因素促成的。比如中国电信这样的大买家，它采购设备会做各种权衡，有可能把广东项目给了A公司，把广西项目给了B公司。那你想，这种权衡，和销售员的努力关系就不大。如果你仅仅激励拿下这个订单的销售，是不是就不太公平？

不仅如此，大多数情况下，这么大的订单都是团队作战的，按提成制的约定，给个别人特别高的奖金，其他人就只能喝点汤，容易造成分配失衡。那你想，长久下来，除非自己是主角，任何销售都不愿意和其他人配合，那团队作战能力自然就会下降。

刚说了几个缺点，但更重要的还在后面。我们说华为希望销售能向后方传递市场压力，可是提成制并不利于压力的传递。为什么？你看，提成制的本质，其实是以销售额这一个维度来论英雄。那么好，如果你是一个销售，现在和客户签了一单生意，请问，你还会在乎之后的事情么，比如交付、回款、故障修理、设备维护。显然不会，你的目的已经达到了。有人说，孟老师你说的不对，采用提成制的企业也是会想办法的，比如设置专门的考核部门，抽查销售履行合同的情况。

可问题是，销售过程中出现的问题，有时并不是出在营销人员自己身上。比如交付慢，很有可能是因为后方的供应链部门出了问题。如果你是一个销售，客户和你抱怨没有拿到货，这个时候，你有意愿上报问题，让供应链部门做出改进么？大概率是没有的。你的目标已经达成了，提成已经拿到了。给兄弟部门提意见，这多少有点显得自己没事找事。

你发现了么？提成制最大的问题，就是因为考核指标过于单一，导致市场压力容易被销售部门内部消化，传不到后方。压力传不过去，后方就没有动力改进自己的工作。长久下来，企业就会失去活力。华为不采用提成制来激励销售，道理就在这里。