华为如何开会?

截止2021年,华为全球有19.5万员工。如何让这架业务覆盖170多个国家和地区、营业收入过千亿美金、员工人数近20万人的庞大机器高效运作?
高效的治理架构,良好的会议运作体系起了重要作用。
华为内部员工诟病最多的,会议多应该能排前三。
白天忙开会,晚上处理邮件,这是大多数华为员工的日常状态。
巴西代表处更是被誉为“夜总会”,“夜里总开会”之意。因为巴西和深圳行政总部时差11个小时,深圳是白天10点,巴西就是前一天晚上23点。
各级会议数量不断增加,议题不断增多,参加人数不断增多,会议时间不断延长,会议效率普遍不高,严重影响运营效率。
为了扭转这一局面,华为内部曾发文,明确要求聚焦价值创造,减少会议,减少胶片(PPT),并对各级会议有效召开、高效运作提出基本规范
 

华为的四类会议

一是明确会议内容和决策机制。
具体有四类:各级委员会(MC)会议、行政管理团队(AT)会议、办公会议(ST)和内部大中型会议。
AT会议是管人管干部的,ST会议是管部门日常事务的,MC会议则是管跨领域重大事务的。内部大中型会议,主要有战略务虚研讨会、市场大会、地区部总裁季度会等,主要是专项会议。
委员会(Management Committee,简称MC)是华为管理体系的重要组成部分。各级委员会主要明确公司的发展战略和宏观政策,制定业务的方向与路线,基于流程开展业务决策,协调流程各环节端到端协同,保证公司治理理念落实和经营目标达成。
委员会的决策机制是会前酝酿,会上讨论,全体成员集体表决,少数服从多数。“勿以独见而违众,勿以辩解为自然”。决议的提交表决,必须有2/3以上核心成员(含授权代表)参会。决议获得全部成员半数以上赞成票,方可通过;本人无法参会且没有委派授权代表参会的成员,须书面表达意见。
AT会议是各级实体组织的行政管理团队,保证各实体组织内各级干部任用推荐和员工评议、激励等重要人员管理工作的客观和规范,提高决策质量。主要在干部任用评议、员工激励等方面发挥作用。
AT决议须获得全体成员中2/3以上成员赞同方可通过。对于无法形成结论的决议事项,延后再议,或根据需要报上级AT裁决。
2019年10月8日,任总在日落法人力资源秘书处及AT运作优化工作汇报上的讲话中要求,AT运作要优化。通过两头挤压中间,一方面通过开放沟通的方式来鉴定落后的AT团队,给予改进鞭策;另一方面由公司评估优秀,发现优秀种子,给与机会,牵引AT履责担当。三级以上AT团队学习心得(100字)实名贴到心声社区,直接面对群众。群众反对意见大的,要整改。整改验收要考虑群众反馈,群众反馈不好且干部人才管理责任结果不好的,要改组AT。通过公开评估方式倒逼AT的改进。
华为正在深化AT改组工作。由总干部部协助轮值董事长徐直军推动实施,计划至少找3-5个有代表性的研发、职能、区域AT做成样板,起到示范作用。
AT改进的核心是AT主任。AT主任要事先规划议题、做好组织准备,把所在AT做成真正建立组织内干部导向、激励导向和传承价值观的团队。
其次,人力资源部部长也是关键。在华为,人力资源部长是AT执行秘书,角色很重要,需要策划议题、开展实施。
最后,做好上下层AT的衔接。上一层AT成员一般是下层AT的主任。
华为要求总干部部要评估一些优秀AT团队,秘书处工作组参与,与AT调研相结合,形成AT运作的指导文件。比如AT主任在评价干部时必须最后一个发言,AT的编制要限制在5-7人(现状一般在10人左右,视部门不一),不需要太大,因为AT团队就是选拔与激励人员的,不是一个业务办公会议,不需要每个口都参加,要从团队中选出领袖来组成,AT是个人参加,要承担干部与人才选拔、激励和价值观传承等的组织责任。
建立起关于公司文件和任总讲话的例行学习讨论机制,让广大干部、员工自上而下地理解公司的战略、政策、管理意图与诉求。学习讨论的范围不仅仅局限在AT团队成员,ST团队成员及骨干也可以参与学习讨论。对于公开的材料,甚至可以把员工召集起来共同讨论。对于一些重要的文件或讲话,可以有针对性的准备些解读材料,以辅导各级干部与员工的理解。
除了委员会、AT会议,华为还有ST会议。
ST是各实体组织的办公会议(Staff Team),是实体组织进行日常业务决策与运营管理的平台。为保证日常业务运营的高效,采用部门主管负责制,同时通过集思广益,避免或弥补主管个人管理的风险和片面。
ST会议采用集体议事下的部门主管负责制,在集思广益的基础上,办公会议主任拥有对决策事项的最终通过权及否决权,并报上级组织备案。
内部大中型会议一般是专项会议,通常需事先申请。

分三阶段,规范会议运作

对于各类会议,华为明确从会前准备、会中控制、会后跟踪三个阶段规范会议运作。
凡是会议,必有准备。会前,会务秘书要把审核通过的会议材料提前发给与会人,与会人员要提前阅读材料并做好思考。执行秘书负责会前准备度检查,没有准备好的会议或议题必须取消。
凡是会议,必有主题。会议必须有明确的会议目标,并在正式会议通知中事先告知与会人员。各议题在会议准备的PPT前3页,必须说明汇报主题和目的。
凡是会议,会前必有议程。会前必须输出明确的会议议程,包括会议主题、议题、时间、与会人等,每一个议题必须有时间控制。会务秘书要在会前将确认的议程通知与会人员,保证与会人有充分的时间做好与会准备。执行秘书应协助召集人做好议题规划。各议题提案人会前必须识别利益干系人及与会人,保证强相关人员与会,提高决策效率,其他人员无需与会。对于例行会议,应输出会议成员清单,明确角色职责。提案人同时要做好汇报材料的预审工作,材料精简,决策点清晰。
凡是开会,必须聚焦。会议要准时开始、准时结束。讨论要聚焦重点问题,不发散,会议主席有权利打断那些偏离会议主题的冗长的发言。各议题应遵从既定时间限制,会务秘书做好时间提醒。如无法得出结论,可暂放一下,避免影响其他议题,如果一个议题一定要有结论应事先通知与会人员,做好准备。
凡是会议,必有结论。会议要有准确完整的会议记录,并输出会议纪要或决议,并正式发布。会议的各跟踪事项一定要有责任人及完成期限,如需要多方资源配合完成,一定要在决议中明确说明,避免会后互相推诿,影响落地。
凡是会议,必有纪律。会议主席兼任纪律检查官,在会议前先宣布会议纪律,对于迟到要处罚,对于会议上不按流程进行要提醒,对于发言带情绪要提醒,对于开小会私下讨论的行为要提醒,对于在会上发恶劣脾气和攻击他人行为要进行处罚。
会议结束,必有追踪。“散会不追踪,开会一场空”。要加强稽核检查:执行秘书定期跟踪会议指定责任人对决策亊项的落实情况。在决议执行过程中,如发现原决议有不符合实际情况之处,或决议执行环境己发生变化,按程序重新提交上会审议,确保各项会议决议都能完成。
华为提出3个简单而有用的公式:
① 开会+不落实=零
② 布置工作+不检查=零
③ 抓住不落实的事+追究不落实的人=落实
基于规范的会议管理,华为通常在年底对第二年的重大会议做统一安排,并在内网公开发布。这就是精确到下一年度每一天的高层日历。
各部门根据此高层日历,可以安排本部门的ST会议、AT会议以及其他重大会议,如年度述职会、战略规划会等。
(整理/编辑 叶亚平)

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