参观华为10年前华为腐败问题非常严重，华为曾于2013年开展了一场声势浩大的反腐运动，华为内部共116名员工涉嫌腐败，其中4名员工被移交司法处理，69家经销商卷入其中。华为管理层在当时反腐大会上如此描述，“问题非常严重。涉及历任、多人、多家、团伙”。
华为甚至在内部发出过 “ 自我救赎是唯一途径 ” 的强烈警示。
在任正非看来，公司不因为腐败而不发展，也不因为发展而宽容腐败。“公司发展得越快，管理覆盖就越不足，暂时的漏洞也会越多。”任正非还强调说，在华为公司的前进中，没有什么能阻挡我们，能够阻止我们的，就是内部腐败。
促经营，反腐败，从此成为华为的内控纲领。
01、一点两面三三制
华为建立了内控、内审、稽查、CEC（道德遵从委员会）、法务、信息安全、子公司董事等监管组织。华为认为，审计是司法部队，关注“点”的问题，通过对个案的处理建立威慑力量（不敢）；财务监控无处不在，关注“线”的问题，与业务一同端到端进行管理，揭示并改进端到端的风险（不能）；道德遵从委员会，关注“面”的问题，持续建立良好的道德遵从环境，建立“场”的监管（不想）。
为方便理解和执行，华为将内控管理框架提炼为“一点两面三三制”。一点，即促经营，防腐败。两面：流程建设，内控责任。三三制，即三大内控角色：业务Owner、BC（Business Control，业务控制）、IA（Internal Audit，内审）。三大管理工具：CT（Compliance Test，遵从性测试）、SACA（Semi-Annual Control Assessment，半年度控制评估）、PR（Proactive Review，主动性审视），前两个工具是周期性的，后一个属于专项自查，可随时开展。
华为同时设立了内部控制的三层防线：
第一层防线，业务主管/流程owner，是内控的第一责任人，在流程中建立内控意识和能力，不仅要做到流程的环节遵从，还要做到流程的实质遵从。流程的实质遵从，就是行权质量。落实流程责任制，流程OWNER/业务管理者要真正承担内控和风险监管的责任，95%的风险要在流程化作业中解决。业务主管必须具备两个能力，一个能力是创造价值，另一个能力就是做好内控。
第二层防线，内控及风险监管的行业部门，针对跨流程、跨领域的高风险事项进行拉通管理，既要负责方法论的建设及推广，也做好各个层级的赋能。稽查体系聚焦事中，是业务主管的帮手，不要越俎代庖，业务主管仍是管理的责任人，稽查体系是要帮助业务主管成熟地管理好自己的业务，发现问题、推动问题改进、有效闭环问题。稽查和内控的作用是在帮助业务完成流程化作业的过程中实现监管。内控的责任不是在稽查部，也不是在内控部，这点一定要明确。
第三层防线，内部审计部是司法部队，通过独立评估和事后调查建立冷威慑。审计抓住一个缝子，不依不饶地深查到底，旁边碰到有大问题也暂时不管，沿着这个小问题把风险查清、查透。一个是纵向的，一个是横向的，没有规律，不按大小来排队，抓住什么就查什么，这样建立冷威慑。冷威慑，就是让大家都不要做坏事，也不敢做坏事。
02、落实“干部三管”，加强司法威慑
2013年12月，任正非在大规模消灭腐败进展汇报会上发表讲话，力陈了四个方面的内控措施：
一、坚持推行流程责任制，业务主管和流程OWNER要真正承担起监管的责任。
坚定不移的推行流程化建设，同时加强流程责任制。要从流程遵从走向流程责任，业务主管和流程OWNER要真正承担起监管的责任。以前讲的流程遵从，你顺着这个流程做就可以了。而流程责任制，要比流程遵从提升一步，你在这个地方签了字，出了事情就要承担责任。现在我们说很多领导要签背书，背书就要承担责任。
业务主管要真正承担起教育、内控的管理责任。抹不开面子的主管要转入业务操作岗位。做好员工教育，包括本地主管做好本地员工教育；落实“干部三管”，做好典型高风险岗位权责适配；落实终端、交付、销售、企业业务等关键内控，有效提升内控成熟度。关键过程行为用于选拔干部，特别是高级干部，反腐是重要的考核指标。只要在反腐问题上不坚决的，就只是普通的职业经理人，选拨高级干部的过程中要强调这个要求。内控改进持续不力的高风险领域流程责任人及业务主管向审计委员会述职，对内控作假及内控不作为的管理者直接弹劾。
目前销售领域有稽查盲区，要提升合同质量，有必要建立针对销售合同的稽查组织。稽查作为第二层防线，要担负起方法论的推广，对一层防线的业务主管进行内控赋能，工程稽查要成为全公司的总稽查，逐步成为流程OWNER的顾问，审计的向导。这样公司在未来几年达到一定规模时，依然是健康的！
二、加强司法威慑，问责标准逐年收紧。
加强司法威慑，问责标准逐年收紧，三年达到与法律标准对齐。威慑还是要多利用司法力量。只要掌握了30%左右的证据，是确实可以司法处理的，这个人的态度愿意“竹筒倒豆子”，那我们就接受，否则就移交司法。司法调查进去以后，无论他说不说，我们都形成威慑作用了。
持续加强对高风险领域及海外重点国家的查处力度和司法威慑，特别是终端、泛采购、交付、行政业务的高风险领域及海外重点国家的舞弊调查。并且，要加大海外重点国家的司法威慑及查处威慑的及时性。对司法环境较差、司法成本高的国家，提高法律遵从性，HR要结合当地劳工法的要求，建立员工问责政策程序，通过聆讯等方式及时开除舞弊员工，严重的移交司法处理。针对“商业贿赂罪”不适用私企雇员或司法实践有争议的国家以及司法环境效率低、操作难的国家，避免本地员工担任重要经济岗位，要考虑中方外派人员承担，出问题在中国进行法律追溯。
三、延续自我申报政策，坚持查处分离。
在政策收紧的同时延续自我申报政策，体现宽严相济，治病救人的原则。不要认为历史问题就不会追究，不追究就不会形成冷威慑，要把冷威慑建立在前面，员工不要去做违反BCG的事情；如果前面出了事，就赶快主动自我申报，让自己不要背上沉重包袱，高级干部更要以身作则。做好宣传效果，利用OEC的宣传渠道，普遍宣传“对违反BCG处理收紧的政策”，司法案例可以在公告栏上公布。
对于员工的申报、与调查的配合，内审调查部负责把事情查清楚，真实记录，纪律与监察分委会按照政策去理解和处理。审计是“右派”组织，你们能帮人讲话就已经很伟大了。你不能直接干预处理。纪律委员会判断不了，就上升到人力资源委员会，人力资源委员会解决不了，就上升到董事会来判断这个问题。
四、审计要多学习先进方法，增强系统数据的分析能力。
业界审计有很多先进方法，我们要学习。可以请顾问公司，也可以招聘海外、国内长期从事审计工作的优质人员，通过阅读报表、分析业务数据识别高风险异常。这样就能从各种报表中看出什么不合格，就能知道问题的方向在哪里，加强制约管理，就像心脏要切片一样，切片对照检查后就很清楚。即使抓不到责任人，有正确的制约管理机制出来也挺好。审计要往这一步前进。
03、确立内控管理要点
华为于2013年发布了六大内控管理要点：
一、继续围绕“促经营、防腐败”的内控工作目标，聚焦在重复发生的TOP经营痛点问题上实施流程改进，获取经营管理收益、遏止腐败。
1、各级管理者和流程Owner应基于CT与SACA、审计、稽查等发现的问题，在相应的ST会议上研讨，识别出自身的TOP内控问题；
2、对于每一个TOP问题，须指定明确的业务改进责任人，负责具体改进计划的制定与执行；
3、所有TOP问题的改进应基于流程（本地化）、规则的发布与执行，改进的效果通过内控BC、审计、稽查的结果来验证；
4、内控BC负责协助各级管理者和流程Owner实施TOP问题的改进，并例行对改进进展进行监督和报告，对于已改进的问题在BCIT系统中验收关闭。
二、内控管理的关键是建立内控责任体系，这是内控的核心工作。各级管理者和流程Owner是所负责业务领域的内控第一责任人，必须主动承担起自己的内控责任。
1、全球流程Owner负责建立基于流程的授权、行权、问责的内控责任体系，发布明确的业务问责制度，并层层落实内控考核要求；
2、各级管理者和流程Owner应建立内控奖惩机制，对于内控管理做的好的予以激励，对于需要改进的可以发放红黄牌警示、责其进行内控述职；
3、各级CFO必须协助相关管理者和流程Owner建立内控责任体系。
三、各级管理者和流程Owner需持续提升CT、SACA、PR等内控工作的质量和真实性，实现内控的自我管理。
1、各级流程Owner应月度实施CT并季度报告，内控BC负责对CT工作质量进行例行抽检复核；
2、各级管理者和流程Owner应从主动管理风险的工作需要出发，不定期组织PC/BC实施PR自检工作，以发现问题并及时改进；
3、各级管理者和流程Owner应基于日常内控管理工作，每半年实施SACA并报告，内控BC负责对SACA结果进行复核和质量回溯。
四、要关注存货管理、交付管理、采购管理、合同质量、行政管理、渠道管理、资金税务等高风险业务。各高风险业务相关的流程Owner应加强和持续开展“内控上前线”工作。
1、内控工作应聚焦高风险业务开展建设和改进，高风险业务的管理责任人应建立跨流程的联合内控改进工作组，持续实施内控改进；
2、内控工作应深入到业务中去，跟随服务，在炮火中前进，实现快速运作流程与合理监管，最终让“内控在前线”，以匹配一线的业务场景，建立适用的本地化流程与规则，并将内控责任持续传递、分解到一线的项目、岗位。
五、全面推行和落实KCFR(关键财经控制要素)工作，加强财务支撑和监督，拉通业务与财务流程，确保公司内控的有效性以及财务数据的真实准确、资金资产的安全。
1、KCFR是落实业务和财务流程拉通，支撑资金资产安全、经营结果改进和提升财务报表准确性、完整性的有效保障。
2、在日常的内控工作中，要主动识别、全面执行KCFR的要求（含KCFR方案本地化后的要求）。
3、各级管理者和流程Owner要将业务和财务流程的拉通作为本部门的重点工作之一，通过设立财务或业务指标来衡量KCFR的执行效果，不断改进优化，并通过例行CT/SACA等手段来及时监督、提高KCFR的遵从率。
六、持续加强内控BC/PC组织与能力的建设。
1、对于内控管理较差、风险较高的流程，相关流程Owner应设立专职化的PC团队以快速提升内控管理水平，实现有效监控；
2、各级管理者应加强内控BC组织与能力的建设，以更好的实施内控支持、监督和报告工作。
04、设立官网的除名模块
2014年10月，华为官网增设了一个“除名查询”模块，其官方微信说明如下：
“华为公司一直倡导廉洁自律、防止，并力主打造阳光渠道。近日，又一重拳出击，除名员工信息在华为公司官网公开查询功能上线。
除了司法方式可以增大对员工的威慑以外，将员工在华为工作期间的违规行为在社会上公开，对员工来讲也是一种威慑，会减少员工‘大不了就辞职，再找个单位也不难’、可以‘打一枪换一个地方’的想法或侥幸心理。
正常情况下，一个公司或组织都不愿意雇佣一个在前公司有不良行为表现的员工，尤其是会把重大违纪行为作为红线，直接拒绝雇佣。”
