近日，华为董秘发布2023年1号文，宣布对2022年度净利润进行分配，分红金额1.61元/股，而股价连续6年维持在7.85元不变。
华为今年的分红为什么定在1.61元/股？为什么早年的利润全部分红，到后来改成部分分红、部分增值，现在又全部分红？股价为什么一直维持在1元直到2002年，而后又涨到2017年的7.85元并维持6年不变？
华为的虚拟受限股（ESOP）回报底线为什么定在20%~25%？为什么在2014年推出TUP（时间单位计划）作为ESOP的补充？
为此，笔者结合当年的亲身经历，并访谈了相关当事人后，尝试解析其背后的逻辑，及对其他企业的启示。
我们先来看一组数据：从2000年，至刚结束的2022年，华为虚拟受限股的年底股价、每股分红、增值额及ROE（Return On Equity，每股收益，含增值部分），如下表。
注意，华为宣布对2022年度净利润分红1.61元/股后，同时宣布股价为7.85元，相当于同比不变，也是连续6年维持不变。
虽然华为尚未公布详细的2022年财报，但上述文件意味着，股票没有增值，2022年的净利润全部分红了。
据1995年8月入职华为，后任董事会财委会委员的某高层领导F总回忆，他1995年加入华为，当年度奖金2.5万元。公司量身定制，1996年给他配股2.5万元，每股1元，获配2.5万股，相当于1995年的奖金没有拿到1分钱。1997年对1996年净利润分红，每股分红1元，回报100%。
此后每年分红1元，至2000年，改为每股分红0.7元，首次增值，股价开始上涨。时年，华为销售额达220亿元（人民币，下同），营业收入159亿元，净利润29亿元，居全国电子百强首位。
2001年5月，华为将安圣电气以7.5亿美金卖给了爱默生（2003年收回了这笔钱），454个总监级以上干部申请自愿降薪10%。任正非签署《2001年十大管理工作要点》，大谈危机和失败。媒体将此文改名为《华为的冬天》，在企业中传播甚广。
2002年，互联网泡沫破裂，华为的冬天真正来临。历史上第一次出现收入下降，175亿元。每股分红降到0.2元，这是有分红以来的最低记录，也是华为成立35年至今的最低分红记录。每股收益率为历史最低——19.4%。
主要原因是缺钱，要保持现金流。当时的华为，虽然小有名气，但扩张太快，急需现金流。
经历2002年的首次收入下滑后，华为的业务突飞猛进，尤其是海外业务65%（据华为年报数据）。
该年，股票继续增值，每股继续增值至2.76元。每股分红微增至0.5元。
2004—2009年，基本维持了这个策略：部分分红，部分增值。
这种状况，一直持续到2010年。股价上涨至5.42元。
据当事人回忆，大概在2009年左右，因为爆发金融危机，净利润没有全部拿来分红，股价持续上涨，到了4.07元。股价高企，很多员工买不起，任总很生气，愤而表示要“重新出山”。
2004年-2010年，华为治理制度施行的是EMT轮值主席制，除任正非外的8人轮值；2011-2018年3月，施行的是董事会领导下的轮值CEO负责制，3人轮值。2018年4月至今是轮值董事长制，3人轮值。
任正非基本不管具体业务，只管“思想”，叫“思想领导权、文化领导权”，在董事会有一票否决权。用他自己的话说，就是到处吹吹牛，讲讲故事。他认为这是最大的权力。“重新出山”的意思，就是要管股票，管分红。不能任由股票那么高，导致很多新进员工买不起。
这就有了2010年分红的2.98元高点：净利润全部分了，股票不涨了，新员工可以买了。
全部分红的政策持续至2014年。因为2011-2013年，新成立的企业BG、消费者BG尚处于艰难的爬坡期、投入期，公司整体净利润并不十分亮眼。到了2014年，消费者BG MATE 7在柏林首发（当地时间9月4日），横空出世。自此，消费者业务异军突起，为公司贡献高速增长的增量收入及利润。2015年上半年，消费者业务完成全年的预算目标，发了2次奖金。
这样，2014-2017年，由于业绩爆发的原因，又回到了部分分红、部分增值的分配政策。
时间单位计划，TUP（Time Unit Plan），应运而生。这个后面详细再讲。
2018年起，由于众所周知的某大国打压，华为的外部生存环境异常恶劣，为了鼓舞士气，净利润全部用来分红，股价一直维持在7.85元，6年未变。
笔者系统地回顾了20多年来华为的分红政策，其实，这里有个底层的逻辑：清零。
任总一直倡导清零，用《华为公司基本法》的话，就是第一条的“通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”
无依赖的市场传递，就是今年的净利润全分红了，明年的分红，得重头再来，重新打胜仗，打粮食，有盈利，获取分享制。有利润才分红。
若是亏损呢？这个游戏就玩不下去，股票没有吸引力，没人买，而这是华为高层所坚决不允许的。
所以，华为成立35年，有两次收入是下滑的：一次是2002年，华为的冬天；一次是2021年，美国持续打压的结果，但从来没有亏损过。
任总认为，一个高科技企业如果总怀旧，总躺在过去的功劳簿里，是没有前途的。研究一下曾经倒闭的世界500强企业，你会发现一个共同点，这些企业都有一个自己的博物馆，都喜欢展示自己辉煌的过去。
任总的逻辑是，过去只是代表过去，我们更看重的是未来。为了让华为人着眼于未来，他宁愿放弃很多东西，包括华为的历史。
有人说忘记历史就意味着背叛，但在任总看来，不忘却历史，就意味着没有未来。
华为的虚拟受限股（ESOP）回报底线为什么定在20%—25%？
事实上华为的股票回报一直在20%以上，除了2002年这个华为的冬天，ROE（每股收益率）是19.4%，仅有的一次未达20%。
据当事人F总回忆，大概在2007年前后，集团财经已经提出对于ROE的设限问题，就是ROE到底多少，对公司的长期有效增值最有利。当时已有20%的说法。
笔者2013年9月从中国地区部一线回到机关，在财经规划部，受命参与起草相关方案。经过研究当时A股、港股、美股等市场上公开数据的公司资料，发现持续稳定的投资回报率，10%-15%是一个正常的区间数据，15%-25%是一个非常顶尖的存在。
第一阶段，从1957年到1964年，共8年，总收益率608%，年化收益率是28%。每年投资收益都是正的，但也没有任何一年收益率超过50%。
第二阶段，从1965年到1984年，共20年，总收益率5 594%。年化收益率是22%。每年投资收益仍然都是正的，仅1976年收益率超过50%。
第三阶段，从1985年到2004年，共20年，总收益率5 417%；1965年以来的40年，总计收益率是287 945.27%，增长了2 879倍。第三阶段年化收益率大约是22%，仅2001年收益是负的，互联网泡沫破灭的档口，仍然没有哪一年的收益率超过50%。
第四阶段，从2005年到2009年，共5年，总收益53%，2008年收益为负——金融危机爆发之年。1965年以来的45年总收益率是440 121.43%，增长了4401倍，累计45年年化收益率是20.5%。
我们可以看到，至2009年，巴菲特53年的投资经历，仅有2001年和2008年收益率为负，剩余51年都是正收益率，并且仅有1976年收益率超过50%。
巴菲特通过严格风险控制，足够长的时间周期，从最初的小资本，通过神奇的复利，成为了世界巨富。
后来有人统计，从1965年到2014年，50年间，巴菲特的年化收益率是21.97%，就是因为这个21.97%的年回报率，让巴菲特稳坐全球财富排行榜TOP 5。
基于华为历史的股票回报和行业数据，我们最后将华为的ROE定在20%-25%，作为公司的底线要求。
简单说，就是员工买了华为股票，交了20%的个人所得税后，可以在4-5年内回本。
如上表，可以看到，2013年后，这个底线目标是实现了的，即便是在最艰难的2021年。
ROE的R，是Return，就是回报，包含分红和增值两部分。任总一直希望是清零，全部分红给大家。但进入2000年后，华为的业务发展迅猛，首次突破100亿元，达到159亿元。
大家知道，2B和2C业务最大的差别是什么？是回款。2C业务基本没有回款问题，都是先款后货，或一手交钱，一手交货。而2B业务不一样，都是验货回款。华为的业务主要是基站，需要安装验收才能回款。所以，应收账款就是一个大问题。比如华为在印度签订的很多合同，就因为长期收不回来款而形成坏账损失。
华为在财经管理纲要中，把公司的追求总结为“长期有效增长”。
笔者当时在华为大学高研班讲授财经管理纲要时，把这六个字中的“有效”，总结为三句话——三个耍流氓：
据当事人回忆，当时财经领导提出“有钱来发展，有钱来分红”。但应收账款率很高，回款不好，怎么办？
一方面，净利润不全分红，留存一部分，以减少现金流出（见上表的2000年后数据）；
既然要“有钱来发展”，为什么不吸引外部投资人的投资呢？
2002年，是华为真正的冬天，冷。当时华为正酝酿卖给摩托罗拉。
据当事人回忆，为了卖个好价钱，华为编制了历史上第一个BP（业务计划），命名为801规划。寓意是，2008年要做到100亿美金。2003-2004年没有接着编。2005年，编制了第2份业务规划，叫SP（战略规划），这就是802规划。但都是非正式的。直到2006年，公司层面开始编制第一个正式的5年战略规划，就是大名鼎鼎的803规划，一直到现在的822规划。80X规划就是这么来的。
当时的摩托罗拉是绝对的巨头，2002年收入高达267亿美金，而华为，远没有如今的硬气，销售收入是175亿人民币。
为了出售，华为同时做MBO（管理层收购）。但遗憾的是， 经过一年的艰苦谈判，摩托罗拉拟出资75亿美金收购华为100%股权的协议，被走马换将的摩托罗拉董事会否决了。
既然出售不成，那就继续踏踏实实磨豆腐、发豆芽、建基站吧。
前文提到的三板斧：降低分红、狠抓回款（经营性现金流）、扩股，三管齐下。
当然，上市也是一个选择，但因各种原因，不是可行的合适选项。
与西方友商爱立信主要依赖收购扩张不一样，华为主要靠内生增长实现自身技术的积累、规模的扩张和市场格局的突破。
华为除了2012年用5.2亿美金收购华赛（华为赛门铁克）外，没有大的收并购。笔者当时在中国区一线，亲历了双方整合的痛苦。
据当事人回忆，任总并不太关心投资、收并购业务。在某份企发部的会议纪要上，任总的回复是：你们关心的事，我并不关心。用任总自己的话说，资本太多弯弯绕，很难驾驭。
他要见的，是客户，和一杯咖啡吸收宇宙能量的思想领袖。
为什么在2014年推出TUP（时间单位计划）作为ESOP的补充？
2011年华为相继成立企业BG和消费者BG后，业务大干快上，人数急剧增加。
2010年，11万人；2011年，急剧膨胀到14万人；2013年15万人。这么多新进奋斗者，怎么解决激励的问题？
虚拟受限股，2010—2013年，每股5.4元,太贵，很多新员工买不起。但这些人是干活的主力。怎么留住这些有活力的新晋奋斗者？
同时，个别老员工股票多，惰怠的现象也时有发生。任总希望把员工的劳动所得和资本所得，从当时的2.2：1，用3-5年的时间，调整到3：1。
2014年9月23日，任总在公司激励导向和激励原则汇报会上的讲话中说，要落实获取分享制，管理好员工的分配结构，让人人分享到公司成长的收益。
第一，薪酬激励的对标分析要提高合理性，要管理好拉车人和坐车人的分配比例，让拉车人比坐车人拿得多，拉车人在拉车时比不拉车的时候要拿得多。员工的货币资本所得（指员工获得虚拟受限股所带来的收益）管理要考虑员工过去的劳动回报，在当时历史条件下作出的贡献，不能用今天来否定过去；而员工的人力资本所得（指员工获得的工资性薪酬、年度奖金和TUP等累计的总收益）管理更多要看现实表现。
第二、要管理好员工人力资本所得和货币资本所得的分配结构，货币资本所得保持合理收益即可，其他收益全部给人力资本所得。
让拉车的比坐车的人拿得多，同时还要区分时间段，拉车人在拉车时比不拉车的时候要拿得多。比如中国远洋船，船员上岗津贴税后5万多，下来待岗休息时的基本工资只有1800元。
用一位华为老领导的话说，TUP的本质是“奖金票”。凭票发奖金，且有期限，只能发5年，第6年失效。倒逼你每年持续奋斗。
当时笔者受命与资金规划部、人力资源部的同事一起讨论TUP的方案。该方案的核心要点是：
（1）与工资、补贴、奖金（项目奖、年终奖、及时激励等）、虚拟受限股构成公司的短、中、长期激励。TUP是兼顾中期和长期的有效工具；
（2）不用花钱买，新晋奋斗者也可享受与虚拟受限股一样的激励；
（4）授予灵活，绩效优秀者有机会将TUP转换为ESOP(虚拟受限股)
TUP政策在2014年大范围推广，应该说，是ESOP非常好的补充。
华为规定，从最高层到所有的骨干层的全部收入，只能来源于华为的工资、奖励、分红及其他，不允许有其他额外的收入。
第一，要“有利润的增长和有现金流的利润”。首先要有增长、有格局，其次，要盈利；
第二，用好类似于TUP的中期激励工具。在短期的工资、奖金和长期的股权中间，TUP是值得借鉴的物质激励工具；
第三，在特定的历史条件下，华为倡导清零。对于大多数企业而言，则可选择性清零。要以丰补歉，做好蓄水池管理；
第四，虚拟受限股不一定是可借鉴的好激励工具。因为原始股东的数量超过200人，会影响未来的上市。华为早期曾为此受困于上市，虽然现在无上市计划。
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