华为IPD流程指南第3.0版

《华为IPD流程指南第3.0版 》,其《前言》部分,非常巧妙地回答了几个经常被问的难题,令人大开眼界!十七年前的文档,相见恨晚!特将前言部分全文分享并作点评如下:

华为松山湖基地

01

前  言

华为已经开始了业务变革的旅程。华为在变革之路上迈出的重要第一步是决定通过一种经过验证的、贯穿一致的规范方法来管理产品开发工作。华为的选择是集成产品开发(IPD)流程。千里之行,始于足下。已经迈出关键第一步的华为,目前正沿着IPD之路前进。并非所有的旅程都是一帆风顺的,并非所有的旅程都是毫无险阻、无所畏惧的,并非所有的旅程都是毫不犹豫、一直前进的。不过,只要走了,所有的旅行都能使人们更好地加深认识,增长经验并取得更大的成就。

图一:华为IPD管理体系结构

现在我们已经走到了IPD之旅的IPD流程3.0版。我们已经取得了不小的成绩,但是仍有更多的事情要我们来完成。我们已经转变了许多,但是有更多的地方需要改变。我们已经学了不少,但是学无止境。在IPD之旅的前进道路上, 我们必须时刻注意前方的道路,知道为了使我们的旅行成功,需要做哪些工作。要想使IPD之旅获得成功,我们要继续力排众议,消除大家对IPD的疑惑。我们要各尽其力,平和地说服我们身边对IPD有疑惑的人,改变他们的看法,并将这些案例与其他人共享,给他们加油鼓劲。下面提供了一些指导,可以使你在充满险阻的变革旅程中保持坚定的信念,重点关注相应的领域,保持成功的势头。

点评:

华为选择IPD来作为业务变革的第一步,这句话含义颇丰:

你选择什么?很多企业什么也不选择,因为他什么都选择!

你第一步在哪?很多企业每天都在变革,其实什么也没变!

这段话反复强调变革无止境,路途不会一帆风顺,虽然小有成绩,仍需继续改变!我们需要这样的开放心态,而不是把变革做成任期业绩,升上去了之后留下一地鸡毛!

IPD也需要不断呵护,实践中我们要不断总结,用案例平和地说服持有不同意见的人们!

以下的疑虑不可谓不典型,且来看看,华为流程人是怎么回答滴,不止是铿锵有力,还多了一分平实理性!这就是华为的风格!

02

疑虑:IPD 不够灵活。

事实:IPD非常灵活。

IPD流程是一种改进运作效果的平衡方法。事实上,IPD流程是非常灵活的,可以适合于所有的软硬件开发项目。IPD流程实际上并不是要求所有项目都逐一地执行所有活动,而是可以、也应该根据项目的实际情况对活动进行一定的调整。针对小项目更加明确的规范已经制定出来了。不过,对IPD无限灵活性的探索能力与我们的知识、对IPD的理解以及实际的经验和实践是分不开的。

图二:IPD六大阶段流程图

点评:

关于流程灵活和固化的争议实在是太多了!反对流程的人,总是说流程太僵化,限制了我的发挥,处处按你设计的步骤,你能保证拿到客户订单?!

我们能吗?不能!

因为流程再好,并不能豁免对于人的要求!车再好,你不会也跑不起来!

张一鸣说:流程=提高效率=排斥变化,规则增加很容易,但变化来临的时候,惯性变成了束缚!所以,大象不傻,但却都是笨死的!他心理什么都知道,但就是转不过身来!过往成功的惯性太强大,紧紧束缚住了他!

面对这样一个两难选择,你觉得该怎么办?

字节跳动是创新和业务驱动型的组织,所以张一鸣能够轻松跳出来说,我们不会选择详细的流程制度,而是选择指导原则和价值观!

是Context,而非Control!

我们要持续提高人才的浓度,并确保超过业务的复杂度!依赖于人才的主观能动性来化解管理控制不足的难题!

张一鸣的选择没有错,他选择了人,而不是车!

但对于绝大多数的传统企业呢?你怎么选择?你怎么回答这个难题?

华为的回答简洁明快,IPD是平衡方法,是可以灵活裁剪的,是一种客户导向下的探索能力集成,不仅不僵化,还鼓励与你的知识、实践及经验相结合!

这回答我给99分!

03

疑虑:走IPD流程用的时间太长了。

事实:IPD会将产品上市时间提前。

不过,要实现IPD本身的这些好处需要华为停用或者进一步重新设计自己的老流程,而且在向未来前进的过程中,不要依然留恋过去。如果仅仅是简单地加入新流程和作法,但仍然按照老流程和老作法进行运作,最终结果只有失败。只要想一下全球的电信和计算机公司都在使用IPD来加快流程速度、缩短周期时间,就可以消除大家对IPD使开发周期增长的疑虑。华为的产品开发周期时间要比竞争对手长得多。如果华为的产品开发周期比竞争对手长,质量又没有竞争对手的产品质量好,怎么能具备强劲的竞争能力,立足于国际市场呢?

图三:市场管理(MM)流程和集成产品开发(IPD)流程

点评:

怼流程的人,不是说流程太僵化,就是说流程太慢!你们在推行流程变革的时候,一定要做好回怼这两个基本问题的准备,哈哈!

太僵化,已经被华为轻巧怼回去了!

太慢呢?要怎么回答?这一回,华为选择了用同行的实例来说话,你看看,他们都用IPD来加快开发速度呢?我们要是质量不行,速度还比别人慢,要怎么活啊!

这就属于硬刚了!给我们的启发就是:不能一味地软,该硬要硬,谁怕谁!

04

疑虑:IPD是要在速度与质量之间做出取舍。

事实:必须是速度与质量相结合。

我们不能因为速度的原因而牺牲质量。华为“抓住市场机会”的紧迫感实际上是抓住销售机会,通常表现为速度较快,但是质量不好。一切都是为了完成销售。这种方法是先跨进客户的门槛,向客户表示华为可以提供他们所需的产品,然后承诺大量的资源来排除产品的缺陷,这种方式不是以市场为驱动的公司的行为。这是以销售和研发为业务模型的公司的行为,华为如果以这种方法在全球市场与对手进行竞争,是无法获得成功的。IPD的目的是保证速度,但同时也要保证产品的高质量。IPD不仅要使华为加快开发速度,而且还提供了一种规范,保证能够生产出高质量的产品。

图四:阶段与决策评审检查点

点评:

怼流程的人,不是说流程太僵化,就是说流程太慢!如果这两关都被你过了,就来第三关,速度和质量两难,或者成本和质量两难,或者……,你选择谁?

这是多么熟悉的场景啊,你在推动研发流程变革,而有些干部并不愿意!他们告诉你,IPD会提升新产品质量,但却会降低开发速度。请问,你要怎么回答?

无论你怎么回答,都是掉入了对方预设的陷阱!

这根本就不是一个鱼和熊掌不可兼得的问题!

你得从反向来思考,如果不变革,你能提高质量还不降低速度吗?

显然不能,因为矮和胖从来不离不弃!

质量不行的时候,速度也快不到哪儿去!不信,你让他回去好好盘点一下过去的项目。哈哈~

05

疑虑:IPD 影响决策的速度。

事实:重量级团队(IPMT与PDT)加快了决策的速度。

但是我们必须明确了解哪些决策由谁负责制定,谁对这些决策负责任,而且所有决策团队的成员在做决策时都必须与会。华为领导会愿意快速做出决策,然后再撤回决策,如此多次反复吗?华为领导会愿意看到因为有太多的将军指挥部队,向部队下达相互矛盾的命令而使产品上市的时间推迟或造成产品质量低下吗?要想加快决策速度,很重要的一点是要了解哪些决策由谁负责制定,谁对这些决策负责任。通过授权PDT,功能领域以及IPMT在自己的责任范围内制定和管理决策,加快了决策的速度。

图五:IPD团队结构

点评:

IPD是一套组织流程方法,在《华为IPD流程指南第3.0版》里,组织职能职责的介绍排在流程阶段活动介绍的前面,可以说把这些配套组织的运作讲清楚,IPD就成功了一半。

所以推动基于BPO模型的组织流程一体化,就是看到我们常常沉浸在流程的阶段和活动里面,忽视了流程一定要有适配的组织来运作,否则流程变了人不变,就是换汤不换药!

IPD增设了IPMT组织,做实了PDT组织,看似增加了组织层级,延缓了决策速度,但实际上通过授权,将领导从专业事情中解放出来,对大家都有好处!

真正懂的人,可以专心对事情负责了;真正不懂也没时间弄懂的人,也不用痛苦地装懂了!

我们看组织,就像看人!不能只看外表,漂亮的不一定有内涵,有内涵的不一定漂亮!IPD的IPMT和PDT就是这样的。

06

疑虑:重量级团队削弱了功能部门的影响力。

事实:功能部门在IPD的执行与决策中都占据着关键的地位。

但是角色发生了变化。就像在乐队的演奏中,每个人都有自己的角色。如果鼓手演奏的声音比其他人大,如果鼓手想控制整个音乐(即使鼓手的技能不够),虽然鼓手自己可能感觉很强大,但是整个音乐已经不和谐了,已经被破坏了。扪心自问,实事求是地考虑一下自己真正的权力来自哪里。功能部门在IPD中扮演着非常重要的角色,不过在IPD流程中以团队的形式进行运作很重要。如果没有本身优秀的强大功能部门,IPD也无法发挥自己的作用。功能部门在许多方面都发挥着重要的作用,如对本部门员工技能的培养进行管理,制定功能部门策略,向PDT和IPMT做出并履行承诺,将本功能部门与其他部门及公司联合起来,加强本功能部门对承诺的执行。

图六:以概念阶段流程为例,功能部门承担重要任务

点评:

这是变革怀疑派最隐晦的一问,担心流程削弱了自己的权力!他们在最后才问出来,但实际上这才是他们最关心滴!

这个问题处理不好,前功尽弃!

IPD强化了产品线与项目组,是强矩阵导向的,传统的技术、采购、制造等部门成了矩阵里弱线那端的支持部门,在项目里的话语权下降,他们不适应这种角色的转变!

IPD变革到V3.0阶段,要破解的核心命题就是这个。

3.0是让他们适应角色转变,4.0则是要让他们比以往更加用心付出,以提升功能领域交付质量!又更进一步!

怎么才能回答好这个敏感问题呢?华为用了一个很艺术性的比喻——乐队!乐队里每个人都有自己的乐器,你就是技艺再精湛,也不能不按照指挥和乐谱来!自个玩儿,那是独奏!既然你来演奏交响乐,就请放下那颗独奏的心!

07

结  语

总之,变革以及通过变革带来变化,总是困难重重的。变革不是懦夫能够做得到的,而是真正要达到自己力所能及最佳境地的勇者之举。这对我们个人以及公司都是一样的。一定要保持耐心,坚定信念,始终关注于我们的目标。我们不会一夜之间就大获全胜。即使我们拥有全世界所有的详细模板、对照检查表和流程也做不到,因为这些东西只是提供了一个框架和一种指导,而并非针对不同情况判断需要哪些东西的能力。听报告和参加培训只会给你输入一些信息,而不是成为一名专家真正需要的知识和经验。我们的成功需要实践、时间和坚持不懈的努力。这意味着需要大家充分承诺、认真地支持IPD。我们大家要共同努力,来消除这些疑惑,通过事实让大家了解到IPD的好处。我们大家要共同努力来保证华为之队的成功。要知道一根链条的强度取决于最弱的一环。对你自己、你的团队和华为公司做出承诺,成为链条中力所能及的最坚实的一环。

在你阅读和学习IPD指南的过程中,要记住它提供给你的只是信息、框架和指南。它无法替代知识、理解、经验或判断。为了保证IPD的真正成功,华为必须培养所需的判断能力、团队精神,并积累经验。获得经验和学会如何进行判断是需要时间的,但其回报也是巨大的。所以让我们一起继续我们的旅程吧,让我们互相学习,让我们在华为这个大交响乐团中扮演好自己的角色,共同奏出美妙、成功的交响乐吧!

点评:

这段结束语很值得读:流程不能取代人的判断力,链条强度取决于最弱的一环,这两句话再次从个人和团队角度,厘清了一些异见,振聋发聩!

整篇《华为IPD流程指南第3.0版》更值得精读,华为IPD是中国企业流程之光,从此照亮了流程黑暗的天空。

V3.0版大概时间是在03-05年间,它有什么意义呢?

1.0是发明和导入阶段,用了1-2年;

2.0是试点和推行阶段,用了2-3年;

3.0是IPD体系正式建立阶段,有如下几个标志:

①核心流程建立完善,任命管理团队、引入衡量指标、启用流程变革进展评估;

②需求和开发阶段,功能领域的支撑体系落地,矩阵畅通运行,这是最难一步;

③体系发布并成立IPD流程管理部专职机构;

④IPD生命周期流程建立,产品从需求到推出的宏观高阶流程拉通;

3.0是承上启下的,之后4.0、5.0则是IPD与其他流程的衔接集成、流程的裁剪简化、功能领域交付质量提升、技术体系的建立等关键几步。

对于绝大多数企业而言,不要好高骛远,千方百计去搜寻华为最新版V8.0的材料,能把这个3.0基础版弄懂学好用透就已经是巨大的进步了。

这份指南反复强调:流程不是僵化的控制,流程需要与实践结合并发展,流程的提升需要所有人的经验沉淀。

文档分为概述、组织架构、团队职能职责、各个阶段的概述及详细描述、主要活动描述及输出。这其中有一个流程引导者的角色是我们之前不曾注意的,他们的作用是在PDT开工、主要活动、经验小组(Knowledge team)、主动的问题判断和维护关 于IPD的常见问题(FAQ)解答。他们帮助每个PDT都成为高效的团队,并通过管理体系、团队管理知识的培训和现场引导,使它们逐渐能够独立运作。

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