任正非《北国之春》背后的故事

任正非

01

影响了他个人和华为公司经营

任正非出国有个习惯,除了与海外员工座谈外,再就是写考察报告。每篇考察报告几乎都是名篇,其中最著名的就是2001年4月24日发表的《北国之春》。

本人认为:任正非是思想灰度,外表收敛,内心奔放,铁骨柔肠,家国情怀。这一点在《北国之春》一文中充分体现出来。

任正非是个“理工男”,但文笔很好。1996年华为生协(生活协会)成立“作协”,任正非是会员(共有24名会员,五位理事,作协主席为华为宣传部长朱建萍,现居美国)。综观古今中外成大事者,大多数是一手锦绣文章,一手经世致用。个人的成功是一系列成功要素综合作用的结果,这一点从任正非的一篇篇美文中可以看得出。不过任正非的写作表达能力,除了天赋异禀(其父母都是教师,其母亲是语文老师),更多是基于其后天的努力,勤于思考,勤于观察,勤于阅读,勤于写作,好文笔都是练出来的。

访日归来后,本人也曾写过一篇题为《感受日本企业的寒冬》的报告,当看到任正非的《北国之春》之后,感觉真地是天壤之别,立马把拙文放到了电脑的回收站。

2015年,华为日本代表处的苏和先生写了一篇文章《我在日本读〈北国之春〉》,讲述了他将《北国之春》翻译成日文的经历。

当两位日本本土员工(翻译者)看到《北国之春》后,第一反应是:“这篇文章真是任总写的吗?是不是别人捉刀代笔?”

当日本员工看完《北国之春》后,感叹的是:“太让人惊叹了!”“太了不起了!”“对日本的认识太深刻了!”

2019年9月,任总在华为深圳总部会见日本著名歌曲《北国之春》的词作者井出博正。他告诉井出博正:“我那时写的不光是《北国之春》,我写的是整个日本,因为那个时候全世界都是经济非常困难的时候,日本人是怎么度过这个最大的困难的?我们怎么向日本人学习?” 任正非还表示,自己幼时在贫穷的贵州,《北国之春》这首歌的词曲可谓伴随了自己的成长,对他个人和华为公司经营都有很大影响!

02

“创业难,守成更难,知难不难。”

任正非的《北国之春》尽管是一份考察报告,但如同那首脍炙人口的日本民歌,充满了诗意与情怀,散文化的语言信手拈来,谋篇宏大,布局精巧,收放自如,潇洒飘逸,寓意深刻,窃认为可以作为考察报告的经典范文。

开篇直达主题:

“在春光明媚樱花盛开的时节,我们踏上了日本的国土。此次东瀛之行,我们不是来感受异国春天的气息,欣赏满山遍野的樱花,而是为了来学习度过冬天的经验。”

接下来是对日本社会的观感:

“一踏上日本国土,给我的第一印象还是与十年前一样:宁静、祥和、清洁、富裕与舒适。从偏远的农村,到繁华的大城市,街道还是那样整洁,所到之处还是那样井然有序;人还是那样慈祥、和善,彬彬有礼,脚步还是那样匆匆;从拉面店的服务员,到乡村小旅馆的老太太,从大公司的上班族,到……所有人都这么平和、乐观和敬业,他们是如此地珍惜自己的工作,如此地珍惜为他人服务的机会,工作似乎是他们最高的享受,没有任何躁动、不满与怨气。在我看来,日本仍然是十年前的日本,日本人还是十年前的日本人。”

文章的最精彩之处是对《北国之春》的解读,如同神来之笔:

“我曾数百次听过《北国之春》,每一次都热泪盈眶,都为其朴实无华的歌词所震撼,为优美动听的旋律所陶醉。北国之春原作者的创作之意是歌颂创业者和奋斗者的,而不是当今青年人误认为的一首情歌。”

本人也曾数十次听过《北国之春》,每一次陶醉其中,始终也认为是一首情歌,抒发的是对家乡的怀念之情,从来也没有从那动听的旋律优美的歌词中,听出其中“歌颂创业者和奋斗者”的内涵。相信大多数人(包括日本人)也没有这样的认知。这就是人的差异!

谁能想到外表粗犷,霸气外露的任正非居然还有如此细腻的内心:

“一个人离开家奋斗是为了获得美好的生活,爱情又是美好生活中最重要的部分,但爱情就像独木桥一样,人家过了,你就不能过。离家已经五年,在残雪消融、溪流淙淙的时候,面对自横的独木桥,真不知人家是否已经过去,心爱的姑娘可安在。那种惆怅,那种失落,那种迷茫,成功了又能怎么样?”

“由此我想到,我们每一个人的成功,都来自亲人的无私奉献,我们生活、工作和事业的原动力,首先来自妈妈御冬的寒衣,来自沉默寡言的父兄,还有故乡的水车、小木屋、独木桥,还有曾经爱过你但已分别的姑娘……”

任正非曾私下与本人讲,其夫人读到这一段后,曾追问:那个没有过桥的让你惆怅、失落和迷茫的姑娘姓甚名谁?今在何方?

作为考察报告,任正非也没忘主题,看日本,想华为,边走边看,且行且思。身在自然的春天,考察的是日本经济的冬天,深虑的是华为的冬天。如本人的一篇小文的题目:“华为:以过冬天的心态活在春天里”。

“在松下电工,我们看到不论是办公室,还是会议室,还是通道的墙上,随处都能看到一幅张贴画,画上是一条即将撞上冰山的巨轮,下面写着:‘能挽救这条船的,唯有你’。其危机意识可见一斑。在华为公司,我们的冬天意识是否那么强烈?是否传递到基层?是否人人行动起来了?”

“什么叫成功?是像日本那些企业那样,经九死一生还能好好地活着,这才是真正的成功。华为没有成功,我们只是在成长。”

“冬天总会过去,春天一定来到。我们趁着冬天,养精蓄锐,加强内部的改造,我们和日本企业一道,度过这严冬。我们定会迎来残雪消融,溪流淙淙,华为的春天也一定会来临。”

“创业难,守成更难,知难不难。”

这不是走马观花的赏樱之旅的游记。在任正非眼中没有烂漫的樱花,有的只是探索与思考,行为了思,行成就思,这是一次观察之旅,思考之旅,探索之旅。

03

过冬的棉袄是什么?现金流

任正非的这次日本之行,其实是为了调养身体。

2001年1月8日10时,任正非的母亲在昆明因车祸意外去世,而随胡锦涛外访的任正非没能看上母亲一眼,这意外的打击使任正非的身体垮了,身心俱疲惫。听他亲口讲:那几个月,晚上无法入眠,在床上哭,哭到凌晨三四点钟,哭累了,才能睡两三个小时。为了照顾任正非的身体,公司高层策划了这次日本之行。

陪同任正非出访的有:纪平(公司主管财务的常务副总裁),黄卫伟(公司顾问),陈培根(公司顾问),孙萍(兼日语翻译)和本人。

出访的行程为七天,访问的地点包括:福冈、大阪、京都、横滨、静冈和东京,从福冈入境,从东京出境。考察期间,顺访了松下电工和NEC。

这是本人第一次也是唯一一次随任正非去国外访问,能在宽松的环境里与他同行考察,受益良多,可惜的是限于个人的视野与文笔,不能写出像《北国之春》这样的游记,暂且将亲历的几件小事追记如下:

1.“开始学《基本法》了!”

任正非是位个性特征十分明显的人,见过他的人恐怕都会得出严谨、威严、

霸气、偏执的军人印象,尤其是在工作状态。其实,这只是任正非的A面,他还有少为人知的另一面。听老员工讲过,创立华为前后,在任正非家里是“严母慈父”。当企业家很大程度上是反人性的,千头万绪的矛盾、冲突和问题,会掩盖、改变甚至扭曲人的性格。

在访日期间,看到了任正非性格的另一面:

京都郊区的一个公园,有一凉亭,凉亭中有一大钟,众人席地而坐,任正非却大步向前,拉响大钟,高喊:“开始学《基本法》了!”然后,听到的是他惬意的大笑。远看如吾村的村长,每天清早敲钟。公园里的日本人目瞪口呆,面面相觑。由于反应迟钝,没有跟上任总的步伐,没有将此景拍摄下来,至今依旧抱憾。否则,将照片上传网上,绝对网红,绝对头条。

吃饭时他也大碗喝酒(在公司他极少喝酒,要喝也只是礼节性的),可以看得出他的酒量肯定不小,高兴时,也时常提议“整个小高潮”(纪平总语,她做过营销)。

在小酒馆与日本旅游的老人同唱《北国之春》和《拉网小调》时,任总唱得是如此的兴奋,如此的投入,且手舞足蹈,唱到最后,只见任总真的“热泪盈眶”,不能自已,这是第一次也是唯一一次见这位铁骨硬汉的儿女情长。

在东京郊区公园,有供人骑马游览的项目,由专人牵马,慢腾腾地围绕马场散步一圈。任正非上马后,嫌马走得太慢,甩开牵马的马夫,如二战中的苏联红军,身跨东洋马,策马扬鞭,狂奔向前。飞扬的尘土中,是边喊边追赶的日本马夫和穿着高跟鞋的中国女士,远处是任总的“dui,jia”声,真不知道东洋马是否听得懂汉语,特别是那贵州普通话,反正马儿越跑越快。

在松下电器园内,在满开(日本人形容樱花的专用语,他们不知道“怒放”更贴切)的樱花树前,与松下的领导们一起合影时,为了烘托气氛,任总冲出合影队伍,从地上捧起凋谢的樱花,撒向众人,如同婚礼上的花童,然后是惬意的大笑。

2.“华为不需要历史”

松下幸之助历史馆,是松下公司为纪念创业五十年建立的,规模宏大,资料翔实。在参观过程中,任正非对感兴趣的看得很仔细,对不感兴趣的也就是扫一眼。他最感兴趣的有两部分:一部分是松下的创业阶段;另一部分是松下的国际化阶段。

参观结束后,一行人互聊观感,本人提出:“华为以后也应该建一个这样的博物馆”。

任总接话:“华为不需要历史”。

在其后,任总也多次讲过类似的话,华为确是一个不重视历史的公司,在其展厅,几乎看不到华为的历史,在公司内网上甚至也找不到多少资料。一份《华为大事记》,只有半页纸。至于华为到底是1987年创立,还是1988年创立,工商注册的具体时间是哪一天,创业时是七个人,还是八个人,注册资本是两万,还是两万一千元,至今说法不一,简直是一笔糊涂账。本世纪初,在华为的展厅还能看到领导人们视察华为的照片(华为当年被称为“常委公司”,因中央政治局常委均来视察过),如今已被华为的专利墙所代替。

很长一段时间,本人还经常被这句话所困惑,没有找到答案:华为为什么不需要历史?任正非为什么不重视华为的历史?

参观完毕,松下电器赠送任正非的是一件很大的书法作品,上书“松下七精神”(即“产业报国、光明正大、团结一致、奋斗向上、礼仪谦让、适应形势、感恩报德”,制定于1937年),估计是任总怕携带不便,送给了一位顾问。

看来重视历史的松下,更重视自己的核心价值观。

历史不重要,重要的是要知道以往的历史是如何缔造的。伟大的历史辉煌是由核心价值观缔造的,记住历史会因珍惜自己的羽毛而背上沉重的包袱,而时刻铭记自己的核心价值观,就能重铸辉煌。核心价值观是任正非赋予华为的“上甘岭”,守住了上甘岭,就守住公司的未来。至于以往那些辉煌或失败,真地不重要。

这或许就是任正非“华为不需要历史”的答案吧?

3.“推倒富士山”

参观松下电器期间,任正非与松下电器的领导人初次见面,但相谈甚欢,当谈及日本经济遭遇的冬天,尤其是因日元升值造成“除了棒球选手,没有什么可出口”的困境时,任正非基于个人的分析,给出系统解决方案:

因为,“日本基础设备十分完备,找不到什么地方还需要建设;日本的环保十分优秀,这么一个工业化国家,环保如此之好,是令人羡慕的,环保投资也找不到投入的地方;人们普遍比较富裕,教育也比较发达,启动内需真不知道从何入手。”

所以,解决办法只有一个,就是“发动日本民众,推倒富士山,然后再堆起来,这样可以解决日本的三种过剩(雇佣过剩、设备过剩和债务过剩)。”

好一个“推倒富士山”!这是任氏“破窗经济学”,翻版的田中角荣“日本列岛改造计划”。

当孙萍女士吞吞吐吐地将这一段翻译给松下电器的领导们时,当时的窘迫场面可想而知,要知道富士山在日本国民心中的位置,不亚于国人心中的长城、黄河和泰山。

还好,日本是个懂礼貌修养高的民族,在座的日本人,频频点头,认真地听着,只是表情有点怪怪的。

幸好,这只是一次恳谈会,不涉及商务合同,否则,准砸!任正非讲自己不懂营销,并不是自谦。

4.“这就是现金流!”

大阪古城是大阪最著名的旅游观光景点,它以天守阁为中心,位于大阪市的中央区,也是游客们在大阪旅游的必到之地。大阪古城为1931年民间集资重建,外观5层,内部8层,高54.8米,7层以下为资料馆,8层为瞭望台。城墙四周建有护城河,附近风景秀丽。

在参观大阪古城时,众人皆登高远望,欣赏着周围的美景,陶醉在四千株樱花环绕的古城中。

而任正非关注的却是城中的一口古井,该井位于天守阁入口处门外。任正非站在古井旁端详良久,若有所思,自言自语道:“这就是现金流,只要保住它,这个城堡就可以守下去。”

当后来华为过冬时,任正非也说过:“大家总说‘华为的冬天’,那棉袄是什么?就是现金流。”

不知这一观点,是否是受一衣带水的大阪城中的古井的启发?

真是高人,真是高见,真是高论!

不得不服!

5.“走到头,再回”

任正非的身体状况不好,浑身是病,糖尿病、高血压和颈椎病常年相伴,得过抑郁症,还动过多次癌症手术。一位用命来守护公司的企业家,得到的更多的是苦难,是“欲哭无泪”的折磨,以消蚀健康为代价,才有外界所看到的所谓的辉煌。纵观华为的成长发展史,就是一部血淋淋的苦难史,如同华为形象广告的那双芭蕾脚,一只光鲜靓丽,一只丑陋不堪,可谓“苦难辉煌”。

在日本考察期间,任正非依然保持着散步的习惯,只要条件允许,早晨一次,晚上一次,其实他也没什么爱好,不过是散步,聊天和读书。据说,他也打过高尔夫,但因脾气太急,打了十几杆,球还进不了洞,急了,拿起球,扔进洞,从此金盆洗手——估计是华为人原创的段子。在华为关于任总的段子很多,广为流传,只是段子的IP是谁,并不知道。

言归正传,与任正非散步绝对是个体力活,虽然他身体多病,但体质没有问题,这归因于苦难年代、军旅生涯的磨难和坚强的意志。散步时,任正非目光坚毅专注,脚步齐整有力,身体端正自然,步伐灵敏快速。这可苦了陪同散步的人,必须以竞走的步伐才能跟上,散步的队形往往是一列纵队排开,还经常看到掉队者。

任正非散步,不看时间,大多数情况下是走累了,方往回走,近两个小时左右的散步,可谓苦不堪言。记得有次问他:啥时回?

答曰:“走到头,再回!”

可,啥是个头?头在哪里?向前走得越远,回去的路程越长,这是基本的常识,高中物理教科书的内容。

刚开始时,是三位顾问一起陪任总散步,后来,采取轮班制,一人一天;再后来,不知是哪位顾问干的,把本人被褥搬到了任总的榻榻米房间,每天清晨陪任总散步的光荣且艰巨的任务就这样落到本人的头上。实在无奈,否则这位顾问不会出此利己害人的下策。从此,本人最不喜欢的运动项目,就是散步!

从任正非的散步悟出:意志的力量可以弥补体力,一个人能行多远,取决于其体力,更取决于其意志,这就是精神的力量。

【延伸阅读】

《北国之春》

文 | 任正非

在樱花盛开春光明媚的时节,我们踏上了日本的国土。此次东瀛之行,我们不是来感受异国春天的气息,欣赏满山遍野的樱花,而是为了来学习渡过冬天的经验。

北国之春总会来临

一踏上日本国土,给我的第一印象还是与十年前一样宁静、祥和、清洁、富裕与舒适。从偏远的农村,到繁华的大城市,街道还是那样整洁,所到之处还是那样井然有序;人还是那样慈祥、和善,彬彬有礼,脚步还是那样匆匆;从拉面店的服务员,到乡村小旅馆的老太太,从大公司的上班族,到……所有人都这么平和、乐观和敬业,他们是如此地珍惜自己的工作,如此地珍惜为他人服务的机会,工作似乎是他们最高的享受,没有任何躁动、不满与怨气。在我看来,日本仍然是十年前的日本,日本人还是十年前的日本人。

但谁能想到,这十年间日本经受了战后最严寒和最漫长的冬天。正因为现在的所见所闻,是建立在这么长时间的低增长时期的基础上,这使我感受尤深。日本绝大多数企业,近八年没有增长过工资。社会治安仍然比北欧还好,真是让人赞叹。日本一旦重新起飞,这样的基础一定让它一飞冲天。华为要连续遭遇两个冬天,就不知道华为人是否还会平静,沉着应对,克服困难,期盼春天。

日本从90年代初起,连续十年低增长、零增长、负增长,……,这个冬天太长了。日本企业是如何渡过来的,他们遇到了什么困难,有些什么经验,能给我们什么启示?

这是我们赴日访问的目的所在。

华为经历了十年高速发展,能不能长期持续发展,会不会遭遇低增长,甚至是长时间的低增长;企业的结构与管理上存在什么问题;员工在和平时期快速晋升,能否经受得起冬天的严寒;快速发展中的现金流会不会中断,如在江河凝固时,有涓涓细流,不致使企业处于完全停滞……。这些都是企业领导人应预先研究的。华为总会有冬天,准备好棉衣,比不准备好。我们该如何应对华为的冬天?

这是我们在日本时时思索和讨论的话题。

奋斗是一个民族崛起的动力源泉

在一个偏僻乡村的小居酒屋,巧遇一群旅游的日本退休老人,他们为我们热情地演唱了《拉网小调》,我们也情不自禁地与他们同唱北海道民歌《北国之春》。他们那样乐观,热情,无忧无虑,感染了我。相比之下,我感到中国老人有操不完的心,心事重重,活得很累。我们的父辈们沉重的心情,他们至死也没有轻松过。

我曾数百次听过《北国之春》,每一次都热泪盈眶,都为其朴实无华的歌词所震撼。《北国之春》原作者的创作之意是歌颂创业者和奋斗者的,而不是当今青年人误认为的一首情歌。

当一个青年背井离乡,远离亲人,去为事业奋斗,唯有妈妈无时无刻不在关怀他,以至城里不知季节已变换,在春天已经来临时,还给他邮来棉衣御严冬。而我再没有妈妈会给我寄来折耳根(鱼腥草)、山野菜、辣肠……了,这一切只能长存于永恒的记忆。儿行千里母担扰,天下父母都一样,担忧着儿女。我写的《我的父亲母亲》一文,日本朋友也译成了日文、英文让员工传阅,他们误认为我是孝子。我是因为没有尽到照顾父母的责任,精神才如此内疚与痛苦。我把全部精力献给了工作,忘了父母的安危,实际上是一个不称职的儿子。

一个人离开家奋斗是为了获得美好的生活,爱情又是美好生活中最重要的部分,但爱情就像独木桥一样,人家过了,你就不能过。离家已经五年,在残雪消融、溪流淙淙的时候,面对自横的独木桥,真不知别人是否已经过去,心爱的姑娘可安在。那种惆怅,那种失落,那种迷茫,成功了又能怎么样?

棣棠丛丛,朝雾蒙蒙,静静的水车,小屋,与阵阵无忧无虑的儿歌声相伴的是父兄的沉默寡言。我们多数人能去读大学,都是父兄默默献出自己的结果。他们含辛茹苦的,一点一点的劳动积攒,来供应远在他乡孤立无助的游子,他们自身反而没有文化。他们用自己坚硬的脊梁,为我们搭起了人生和事业的第一个台阶。但愿他们别太苦了自己了,愁时相对无言也沽两杯薄酒。我们千万不要忘记他们,千万不要嫌弃他们,千万不要忘记报答他们。

由此我想到,我们每一个人的成功,都来自亲人的无私奉献,我们生活、工作和事业的原动力,首先来自妈妈御冬的寒衣,来自沉默寡言的父兄,故乡的水车、小屋、独木桥,还有曾经爱过你但已分别的姑娘……。

《北国之春》是日本人民奋斗的一个缩写。

我亲自领悟过日本人民的勤奋,没有他们这种精神,就很难用二三十年时间,就从二战的废墟中崛起。日本民族善于精工,在产品经济时代大放过光芒,让全世界人民对日本人民刮目相看。我也领教了他们在困难时期战胜萧条的忍耐与乐观精神。

日本是一个岛国,国土面积狭小,而且大多数是高山,日本民族因而养成了善于把“长大厚重”的东西,作成“短小薄轻”,长期养成了精工的习惯。小小的花园,是那样的美仑美奂;小小的街道是那样的整齐、精美,以至任何一个角落都让人舒适惬意。小小的功能强大的相机;曾经风驰电掣般席卷世界市场的家用电器;一个既无煤炭、铁矿、石油、……的国家,生产的优质汽车遍布全球。日本人民的勤劳,与德国民族的执着,在机电产品产业时代,震撼了世界。他们无怨无悔,勤奋努力,不断奉献的精神,创建了日本的繁荣。

日本目前虽然遇到了困难,但其国民的忍耐、乐观、勤奋和奋斗的精神未变,信念未变,对生活和工作的热爱未变。天道酬勤,相信日本能够度过这寒冷的冬天。

日本经济怎么了﹖

战后,日本五十年代经济主要靠军需订货和美国的扶持起步,六、七十年代在机电产品制造业上,日本是世界的中心,那时的附加值主要在制造业上。在此基础上,日本经济迅速起飞。冷战结束后,美国迅速把军工技术转向民用,促成了信息技术的迅猛发展。由于信息技术进入工业体系,其产业的附加值很快转移到核心技术研发以及销售环节,制造业开放成为竞争剧烈而获利微薄的合同制造,以制造为竞争优势的日本受到了重创。

以批量生产、批量销售、物质生产效率甚高的70时代,日本经济的成长率约10%;80年代后,以混合创新、知识生产率为中心的环境发生变化,日本企业的体制,并没有随之变化,很快便由世界经济中心滑向利益圈的边缘,成长率不大于4%;90年代以后,在以市场经济全球化,知识价值增值,信息化社会的大发展环境下,日本企业的体制仍然没有根本改变,一下子被抛到这种经济圈的外面,成长率约2%左右。日本企业曾经大为成功过,但企业不可能靠一种体制实现长期持续增长。华为曾经成长过的模式就这么可靠吗?也值得我们反思。

在日本经济飞速发展的时期,美国视日本与德国为假想敌。他们认真研究了日、德的弱势。针对日、德的封闭政策,美国实行开放的政策,采取的是引进世界优秀人才到美国工作,引进所有国家的先进技术,炒旺股市,吸引全世界的资金。而且日本相对是单一民族的国家,内部缺少竞争,人民的收入水平较为平均,也抑制了创新。日本虽然早已参加WTO,政府的开放,不等于市场的开放,日本人民的爱国情结,使外国企业与产品在日本发展困难,例如媒体前些年广为宣传的日本人民出国也多乘日航班机(当然日航服务好是一个原因),甚至出国旅游也带着日本的大米和酱油。因此,外国企业在日本的发展不足以激活日本的内部竞争。只有激烈的竞争才会促使创新,日本在创新上是不足的,使原有的优势不能持续下来。

现阶段使日本制造业走入困境的是创新不足,真正拖累日本经济是由于日本房地产业的大量坏帐。日本在经济腾飞的年代,田中角荣提出了日本列岛改造计划,由于当时日本企业与人民都很有钱,岛国的土地资源又少,一下子地价暴涨,房产暴涨,连续几十年的兴旺,地产历年投入不低于几百兆亿日元。当金融危机到来时,加上制造业创新乏力,收益锐减,一下子地产就大幅跌价,使拥有地产的公司,许多成为了负资产,债务累累。这些地方公司的钱主要来自银行,银行也有被拖垮的危险。不去掉这些不良债务,企业就翻不过身来。当然,日本当时若乘着经济繁荣的时代,实行多元文化,大量引进人才,振兴教育,破除平均主义,促进内部的竞争,把凝聚力耗散掉,激发出新的能量,使制造业的雄风依旧,地产业再实行逐步收缩的方式,经济也不一定会垮下来。

与日本国情顾问竹内伦树教授的交流,对我启发很深。日本不乏有识之士,他们真正理解日本的国情,清楚日本的病症所在,也明白日本走出困境的必由之路。相信他们目前遇到的困难,是结构调整上的困难,他们一定会重新走向振兴之路。

相比日本,中国的经济发展有很大的优势。日本基础设备十分完备,找不到什么地方还需要建设;日本的环保十分优秀,这么一个工业化国家,环保如此之好,是令人羡慕的,环保投资也找不到投入的地方;人们普遍比较富裕,教育也比较发达,启动内需真不知道从何入手。而中国经济正在兴起,不说西部,就说东部基础设施也十分不完善;东部的环保还不知要投入多少,才会重回青山绿水;不说西部还有尚未脱贫的人,就是东部下岗工人,都有待生活改善;十二亿人民居者有其屋,以及良好的公共交通体系,不知要投入多少才能解决。全国十二亿人受教育,提高全民族文化素质的工程就十分巨大。减轻农民负担,由国家来建设多媒体的农村中小学,就需要数千亿,更何况把现在的大学建成现代大学,还不知道有多大的投资机会。因此,中国的启动内需,一旦社会各方面的力量投入,成为持续不断行为,中国至少有二、三十年的高速发展机会。不过在发展中要注意一旦富裕起来后,可能产生的福利社会的动力不足问题,提早预防,就不会出现日本出现的问题。目前,加拿大、北欧这些福利国家都遇到税收过高、福利过好、优秀人才大量流失的困境。我们认真研究吸取经验教训,就会持续有效地发展。

日本企业遇到了什么困难﹖

我们访问的是实业型公司,这样的公司相比其他类型的公司好一些。产品还在市场上有销售,现金流还能转得动。只是八年的经营成长曲线是一条平线,几乎没有增长,工资总额也几乎没有增长,甚至还略有下降。

日本企业面临的三种过剩,沉重的压在企业的头上,使之调整困难。这三种困难是雇佣过剩、设备过剩和债务过剩。这三种过剩的调整,涉及机构改革、结构及产业重组,向发展知识创新产业过渡,以及培养核心经营能力和向速度经营的转变。过去的日本企业体制,束缚了这种转变,使之困难重重。日本企业真正感到了,不是做什么事好,做什么事不好,关键在于有无核心竞争力。

如果,华为的增长速度大幅减慢,日本企业的三种过剩都会在华为出现。没有及早的认识和充分的思想准备,就会陷于被动。

随着日本企业长时间不吸收新员工,员工平均年龄逐步增大,人才结构由宝塔型转向纺锤型,优秀的人才少,新生力量少,年龄大的一般员工多,使企业缺少活力,而且工资成本较高。由于人才的流动减弱,职位相对凝固,使创新明显不足。

日本企业的内部改革滞后,国内企业竞争不激烈,企业内部员工也缺少必要的竞争。迫切促使企业改革的内因、外因,并没有因为经济不景气凸显。日本企业完全靠自身力量实行较大的改革,十分困难。如前所讲,日本是一个治安很好、生活很舒适、稳定的国家,尽管八年未涨工资,并未足以威胁消费,人们比较安于现状的生活,日本人连留学都很少出去。这种安定,也不利于迫使企业痛下决心进行改革。

尽管他们已废除了年功序列制、终身雇佣制,加强了绩效考核,日本企业现在内部也开始进行改组,重新划分结构,从一个大公司什么都干,逐步收缩到几大领域,然后这几大领域财务独立,共同品牌,使核算目标清晰化等等,但观念和文化的惯性使这种变革的努力见效不大。

日本企业也开始推行员工持股制度,激活和推动员工之间和企业之间的相互竞争。日本的法律原先是不允许员工持股的。但日本企业在根本的竞争力提升上并没有有力度的行动。治标不治本,深层次的问题依然存在,苦熬是熬不出头的。

因为日本一贯比较求稳,致使企业经营者年龄偏大,决策过程过于谨慎。许多重要决策必须一致通过,少数人通不过,要做工作,甚至有时做不通就拖着,这种决策的安全性拖累决策的及时性。过于民主的决策体系并不一定是好的。

日本的企业相比亚洲其他国家就已经比较国际化,但他们总结他们的失败之因时,还是说他们不国际化。想想华为比松下、NEC的国际化还差多少,有什么可以值得盲目自豪的。亚洲企业的国际化本来就难,我国在封闭几十年后,短短的廿年的发展,还不足以支撑国际化。华为的国际化步伐更难,仅仅因为大量的外籍员工,读不懂中文的文档,大量的国内员工英文也没过关,就足以看到华为的国际化是多么的困难。如果不克服这些困难,华为也可能是昙花一现。

日本政府也决定在2003年之前,处理完不良债务,把33兆亿日元的债务从银行买过来。实行小政府,确立地方分权。进行税制改革,降低所得税,提高消费税。实行教育改革,改变过去的平均教育法,采取因材施教的分类教育的政策,开发人的潜能,提高年轻人的创造力。改革社会保障制度,引进美国的社会保障制度。加强IT建设,以信息化带动工业化。为企业的进一步改革打下基础。

华为怎么办﹖

有人将企业比作一条船,松下电工就把自己的企业比作是冰海里的一条船。在松下电工,我们看到不论是办公室,还是会议室,或是通道的墙上,随处都能看到一幅张贴画,画上是一条即将撞上冰山的巨轮,下面写着:“能挽救这条船的,唯有你”。其危机意识可见一斑。在华为公司,我们的冬天意识是否那么强烈?是否传递到基层?是否人人行动起来了?

华为还未处在冬天的位置,在秋末冬初,能认真向别人学习,加快工作效率的整体提高,改良流程的合理性与有效性,裁并不必要的机构,精简富余的员工,加强员工的自我培训和素质提高。居安思危,也许冬天来临之前,我们已做好了棉袄。

华为成长在全球信息产业发展最快的时期,特别是中国从一个落后网改造成为世界级先进网,迅速发展的大潮流中,华为像一片树叶,有幸掉到了这个潮流的大船上,是躺在大船上随波逐流 到今天,本身并没有经历惊涛骇浪、洪水泛滥、大堤崩溃等危机的考验。因此,华为的成功应该是机遇大于其素质与本领。

什么叫成功?是像日本那些企业那样,经九死一生还能好好地活着,这才是真正的成功。华为没有成功,只是在成长。

华为经过的太平时间太长了,在和平时期升的官太多了,这也许会构成我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。

我们有许多员工盲目地在自豪,他们就像井底之蛙一样,看到我们在局部产品偶然领先西方公司,就认为我们公司已是世界水平了。他们并不知道世界著名公司的内涵,也不知道世界的发展走势,以及别人不愿公布的潜在成就。我们这个民族从来没有站起来过,稍微一站起来,就有了盲目地乐观,不切实际地自豪。华为在这方面更年轻,更幼稚,更不成熟。

华为组织结构的不均衡,是低效率的运作结构。就像一个桶装水多少取决于短的一块木板一样,不均衡的地方就是流程的瓶颈。例如:我司初创时期处于饥寒交迫,等米下锅。初期十分重视研发、营销以快速适应市场的做法是正确的。活不下去,哪来的科学管理。但是,随着创业初期的过去,这种偏向并没有向科学合理转变,因为晋升到高层干部多来自研发、营销的干部,他们在处理问题、价值评价时,有不自觉的习惯倾向。以使强的部门更强,弱的部门更弱,形成瓶颈。有时一些高层干部指责计划与预算不准确,成本核算与控制没有进入项目,会计帐目的分产品、分层、分区域、分项目的核算做得不好,现金流还达不到先进水平……。但如果我们的价值评价体系不能使公司的组织均衡的话,这些部门缺乏优秀干部,就更不能实现同步的进步。它不进步,你自己进步,整个报表会好?天知道。这种偏废不改变,华为的进步就是空话。

华为由于短暂的成功,员工暂时的待遇比较高,就滋生了许多明哲保身的干部。他们事事请示,僵化教条地执行领导的讲话,生怕丢了自己的乌纱帽,成为对事负责制的障碍。对人负责制与对事负责制是两种根本的制度,对人负责制是一种收敛的系统。对事负责制是依据流程及授权,以及有效的监控,使最明白的人具有处理问题的权力,是一种扩张的管理体系。而现在华为的高、中级干部都自觉、不自觉地习惯于对人负责制,使流程化IT管理推行困难。

职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺。华为是一群从青纱帐里出来的土八路,还习惯于埋个地雷,端个炮楼的工作方法。还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。重复劳动,重叠的管理还十分多,这就是效率不高的根源。我看过香港秘书的工作,有条有序的一会就把事做完了,而我们还要摸摸索索,做完了还不知合格否,又开一个小会审查,你看看这就是高成本。要迅速实现IT管理,我们的干部素质,还必须极大地提高。

推行IT的障碍,主要来自公司内部,来自高中级干部因电子流管理,权力丧失的失落。我们是否正确认识了公司的生死存亡必须来自管理体系的进步?这种进步就是快速、正确,端对端,点对点,去除了许多中间环节。面临大批的高中级干部随IT的推行而下岗,我们是否作好了准备。为了保住帽子与权杖,是否可以不推行电子商务。这关键是,我们得说服我们的竞争对手也不要上,大家都手工劳动?我看是做不到的。沉舟侧畔千帆过,我们不前进必定死路一条。

华为存在的问题不知要多少日日夜夜才数得清楚……

但只要我们不断地发现问题,不断地探索,不断地自我批判,不断地建设与改进,总会有出路的。就如松下电工昭示的救冰海沉船的唯有本企业员工一样,能救华为的,也只有华为自己的员工。从来就没有什么救世主,也没有神仙皇帝,要创造美好的明天,全靠我们自己。

冬天总会过去,春天一定来到。我们乘着冬天,养精蓄锐,加强内部的改造,我们和日本企业一道,度过这严冬。我们定会迎来残雪消融,溪流淙淙,华为的春天也一定会来临。

创业难,守成难,知难不难。

高科技企业以往的成功,往往是失败之母,在这瞬息万变的信息社会,唯有惶者才能生存。

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