任正非:管理第一,技术第二

参观华为

任老在二十年前就对管理的重要性理解了很透彻了,而这二十年来,更是在不同的场合进行理念的宣贯,落实到日常经营过程中,避免陷入“唯技术论”的陷阱中,要回归到客户需求导向,商业模式和技术创新,一个都不能偏废,这也是华为成为行业翘楚、经久不衰的关键因素之一吧。管理就是修炼内功,内圣才能外王。

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为什么世界上出现了IBM、微软,其实体现的不仅是技术,体现的是管理。某种意义上看某些公司不比华为差,为什么没有发展起来,就是没有融入管理,什么东西都是可以买来的,唯有管理是买不来的。(来源:任正非在管理工程事业部CIMS 系统汇报会上的讲话,1997)

什么是贡献?并不是所有人都要去调板子、编程序才叫贡献,管理所包含的内涵更加丰富、深刻。一个群体在进行工作的过程中,总是要有组织者和管理者,组织者和管理者的贡献是不是一定比劳动者少呢?那是不对的。原则上组织者一定是比实际干活的人贡献大,当然不排除少数专家可以超出管理者,但绝大多数专家应该是置于管理者之下的。(来源:任正非在中研部新干部任命前的讲话,1997)

公司第一次创业转入第二次创业的最大特征是要强化管理,形成职业管理阶层。就是要用你们这些管理博士、硕士,把华为公司共同建立的管理思想变成组织、变成行动,最后产出粮食。公司一次创业时期是一手抓产品开发,一手抓市场建设;现在二次创业时期是要加强管理建设,这给你们提供了广阔的前景和极大的机会。(来源:《融入集体,共同发展》,1997)

核心竞争力对一个企业来讲是多方面的,技术与产品仅仅是一个方面,管理与服务的进步远远比技术进步重要。十年来公司深深地体会到这一点。没有管理,人才、技术和资金就形不成合力;没有服务,管理就没有方向。(来源:《创新是华为发展的不竭动力》,2000)

所有公司都是管理第一,技术第二。没有一流管理,领先的技术就会退化;有一流管理,即使技术二流也会进步。(来源:任正非与2000——22期学员交流纪要)

未来的挑战不是技术或产品,主要表现在基础研究和创新优势方面,根本是企业的管理上。我们所面临的最大挑战是内部管理问题,即在组织、流程、IT(信息技术)等方面建设适应市场需求和及时满足客户需求的管理体系。否则,公司再扩张就会出问题。我们一方面要不断地激活组织,始终保持它的活力,不使它退化和沉淀;另一方面,我们始终要保持对组织的约束和控制,不能击垮它,在激励中约束,在约束中激励。取得激励与约束的平衡,并使这种平衡在动态中不断地优化。(来源:《华为的机会与挑战》,2000)

对技术的崇拜不要走到宗教的程度。我曾分析过华为、朗讯可能失败的原因,得出的结论是不能走产品技术发展的道路,而要走客户需求发展的道路。(来源:任正非与安圣电气座谈纪要,2001)

以客户的需求为目标,以新的技术手段去实现客户的需求,技术只是一个工具。(来源:《华为公司的核心价值观》,2007修订版)

互联网不断地往新的领域走,带来了技术的透明,管理的进步,它加快了各公司之间差距的缩短。因此,未来的竞争是管理的竞争,我们要在管理上与竞争对手拉开差距。(来源:华为EMT纪要[2008]028号)

我们公司未来三到五年只有两条路,没有其他路可走。要么就是被历史淘汰了,要么就是在历史中成为佼佼者。我们成为佼佼者的可能性是存在的。但是我们过去最主要的问题是什么呢,我们重视了业务建设,不够重视组织建设和干部建设。在组织建设上、流程建设上、干部建设上,我们做得不够,所以我们三五年内要适当改变一下。在改革成功之后能提高效率30%,那我们也能成龙上天了。(来源:任正非在2009年5月EMT办公例会上的讲话)

华为认为,作为一家技术型公司,技术重要,但管理更重要。企业管理关键是面向市场做要素整合,把资金、技术、人才、市场、研发、生产制造、企业内外产业链等面向市场竞争的所有资源和要素有效整合起来,并在市场竞争中获胜,这是管理的价值,也是管理的目标。事实上,整合前后,这些要素和资源本身并没有变化,很多企业也不缺资源和要素,但是有效整合的企业就更能成功。(来源:提供给新华社的通讯稿,2009)

工程师执政有什么害处呢?就是把产品做到客户不需要,重视技术创新,不重视管理。不能老是以技术为导向,公司要贯彻从技术导向走向商业导向,我们要重视管理。项目CEO是商业领袖,不是技术专家。(来源:任正非在EMT办公例会上的讲话,2012年6月)

公司运转是依靠两个轮子,一个轮子是商业模式,一个轮子是技术创新。(来源:电邮文号[2012]35号,任正非与2012实验室座谈会纪要)

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