任正非:以客户为中心的公司都是我们的朋友!

华为考察

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一、反对无价值的盲目创新

1.有些创新就没有必要

 

面对不同的消费群有不同的终端界面,但是面对同一个消费群,有些创新就没有必要。比如一个应用在手机界面的位置,放在左边或右边,其实并没有什么科学根据。如果消费者每更换一款新产品,都要去找这个应用的位置,这就浪费了他们的时间。有些商业人士找应用的时间成本可能比这台手机还贵,那他们为什么要换手机呢?所以我们提供给消费者的操作习惯一定要有继承性。内部改革是工程师的问题,不能让消费者来学习。苹果设备很多体验具有继承性,它是做优化和完善,没有明显的价值,不会把原来的方式改掉。

 

2.低端产品也要做成一道围墙

 

允许产品线有两个平台,让内部也有竞争,但内部一定要有交流。从P系列换到Mate系列,手机界面就不一样,要改变这样的状况。内部竞争不是像“应用位置左边还是右边”的问题,应该是实质性问题。比如低端手机具有巨大市场,OPPO/vivo适应了客户需求,我们要考虑如何提高低端手机的门槛线,将高端机的新技术在中低端手机重复使用,延长生命周期。我们的高端机延长销售时间、降档销售,需要降档明显一些,而且销售毛利率较好,才能有效果。比如可以将P9的技术在低端手机中使用,低端机做到标准化、简单化、生命周期内免维护化,这样提高低端手机的门槛。只要通信功能最好,中文系统最好,就是一道防火墙。批量生产,就是拿电路板“印钞票”。在低端手机的市场竞争中,通过用户体验逐渐去感受,比如新产品一两年后就过时了,把1G上网能力放到中低端机上去,仍只卖这个价格,那么他们更新换代时就会换到华为手机。这样竞争力比零部件降成本更厉害,优势产生了,低端产品就能做成一道围墙。为什么一定要做新手机才代表光荣呢?这就是人力资源评价系统有问题,还是在以技术导向、以价值能力为导向,要以消费者为中心,以有效盈利为导向。

 

3.关注最佳用户体验

消费者业务的应用数百万个,其实我们根本就开发不了,那就向社会买最好的。如果最好的被苹果垄断了,我们向第二好的买。如果组合一些烂应用来拼烂网,如何与苹果竞争呢?我们要关注的是最佳用户体验,组合世界最优质的供应商,结成战略合作伙伴,才有可能去竞争。

二、向小米学习,允许“一国一策”

终端的销售和营销模式允许“一国一策”。我们从来没有严格划分线上和线下的界线,允许线上、线下销售模式交叉,只要能销售出去就行。由于物流配送便捷,中国线上销售可以大力推行;海外线上销售因地制宜,根据消费者习惯和物流能力来选择。

 

我们要向小米学什么?学习营销模式。我们没有绝对地排除互联网思维,也没有绝对肯定化,而是实用主义心态,根据不同的情况选择不同的“武器”。只有一个思维——利润。

三、向苹果学习控制库存,建立稳定供应系统

1.合理控制零部件库存,确保供应安全

对于终端,一个是利润,另一个是库存。苹果手机之所以敢有这么大库存,因为是单一款式,而我们是多品牌、多款式,器件种类涉及很多,就不敢储存那么多材料。一台手机由多个零部件组成,差一个零部件,可能一部手机也生产不出来。我曾提出要“以产定销”,不同意“以销定产”,因为销售后,我们买不到零部件,如何给客户承担责任呢?现在客户对我们有渴求,但我们又不敢扩大,实际上也不能扩大,因为关键部件还在供应商那里采购。

 

2.重视零部件归一化建设

我们要向苹果公司学习,腾出手来对一些核心部件开发做出规划。不一定是我们规划、我们开发,也可以合作开发和生产。比如镜头合作,我们在设计,对方也在设计改进,可能由于法律限制不能向我们供货,但是并没有放弃共同开发零部件。我们的零部件采购动辄一两亿的数量,采购量已经很大,应该要做出规划,这样才能建立一个稳定的供应系统。

 

零部件归一化建设。比如电池、音频器件等要归一化,在不同款终端上能重用。不仅提升竞争力、提升效率、降低成本,最主要是归一化后,能解决供应风险、库存风险。一个产品滞销了,另外一个产品可以重用。海量复制,不仅能保证质量的稳定性,也能降低成本。

四、以客户为中心的公司都是我们的朋友

1.鞋垫上垫高一点,就能成“帅哥”

过去十年,苹果公司就推出了两三款手机,他们投资负50亿美金,盈利是2336亿美金。我们要超越苹果公司,我指的是在利润和服务水平上超越苹果,而不是销售台数。

 

第一,苹果有极大的生态粘性,目前我们还有一定差距。国外的教育领域、银行系统、国内外先进的医疗系统……只能使用苹果设备,用其他设备每次都要转换,有了这个生态,销售自然就好。中国高端人士习惯华为Android系统的可能性是存在的,外面炒作说我们要做操作系统,但操作系统不是软件,而是生态。我们没有,也不可能创造出来。在Android这个生态上,我们能否先把中文版Android系统的用户体验真正做到极致,能和苹果竞争,这是我们第一个目标,这个目标的粘性同样很大。

 

第二,我们还要学习苹果公司的服务体系。苹果门店处理方法和华为门店完全不一样。不只是售后服务,我认为是大服务的概念。我们说“以客户为中心”,看到客户口袋里的钱,但是我们取之有道,合理地赚钱。我们要让消费者自动把钱拿出来,服务也是最重要的一个环节。

 

第三,学习优秀之处,不要总拿我们的长处比别人的短处。我们要学习OPPO/vivo“高”的方面,在鞋垫上垫高一点,就成了“帅哥”。

 

2.封闭起来不是真正的“王者”

第一,终端之所以能发展到今天,确实受益于华为的大平台优势。比如图像技术,未来三年终端的图像技术有可能会达到很先进。因为华为已经投入大量数学家在研究图像,但在网络上还没有用起来。公司EMT出了决议,把图像技术浓缩在终端上,用三年时间体现出它的高价值。又如,法国美学所设计的东西其实很漂亮,你们也可以好好利用。华为平台输出一些研究成果给你们使用,一点点垫高你们的作战能力,增强竞争优势。你们要心胸宽广,善于接纳,不要以为封闭起来做就是王。

 

第二,消费者业务要和企业业务、运营商业务捆绑起来,抓住某些方面的优势资源,在一些领域做到独家,就有独家的小市场。比如华为办公系统可以放到云服务里,让社会用了这个终端,也可以用做小公司的办公系统。BAT、亚马逊、谷歌……能提供的云服务,我们都应该开放,允许他们接入到我们的系统中来,因为他们对消费者的理解比我们深,但是我们在办公系统的能力很强。我们不是说要和BAT、亚马逊、爱立信竞争,谁有优势,我们就用谁的,扩大我们手机的用途,增加手机销量。云服务不是我们的目的,卖手机才是我们的目的。

我们还要加强网络安全体系的开发,有些消费者担心自己的数据导在云上,就可能会导出问题。因此,现在我们这个体系已经进步很大,但还要关注个人隐私的开发、使用,甚至可以跟世界有名的开发商合作。因为在加密系统上,我们永远赶不上别人的水平。

 

第三,对于双品牌问题,终端手机搭载华为品牌,过去是受益的,因为规模还小,当你们做大以后,华为则可能代表保守。华为的价值文化是修“万里长城”,重视扎扎实实挖基础,把墙砌好,否则不到两千年,万里长城就倒了。但是终端不一定是这样的文化,因此有利的时候是一定会有弊。既然我们已经选择走双品牌这条路,只有继续往前走,不断审时度势来研究如何适应客户需求。如果在国外双品牌这条路走不通,也可以品牌合并。

 

3.和谐、共赢、竞争、合作

苹果、三星、华为是构成世界终端的稳定力量,我们要和谐、共赢、竞争、合作。“灭了三星,灭了苹果”之类的话,无论公开场合,还是私下场合,一次都不能讲。谁讲一次就罚100元,CBG人力资源部设一个微信号把罚款存起来,作为你们的聚餐、喝咖啡的经费。我相信你们不会故意这样讲,但可能会被媒体借机夸大事实炒作,我们不要用虚假的内容去光荣。如果为了销售必须要讲些话,这是我理解的,但也要避免树敌过多。

 

你们为什么不能像互联网公司一样烧钱呢?因为我们没钱烧。OPPO/vivo为什么是我们的朋友?它是靠商品挣钱的,我们也是靠商品挣钱的。我们的对手是谁?烧钱的公司,因为它不是以客户为中心的,想通过烧钱垄断市场,然后敲诈客户。我们目的不是敲诈客户,而是合理赚取利益,帮助客户也共同成长。所以在这个价值体系上,我们要确立三星、苹果、OPPO/vivo其实都是一个商业模式的朋友。但朋友之间也是允许有竞争的,这是两回事。

五、终端必须要有利润,利润是王道

什么叫信息社会?我不知道,也感受不到。运营商业务、企业网业务如何进步,用手是摸不到的,都要靠终端。当然,我说的终端不完全是指手机。你们把网络撑大了,运营商BG也应该分一些钱给你们,至少分摊一部分开发费用,这不就是价值的合理分摊提升竞争力吗?

将来所有业务都会授权,但是现金流管理、账务管理、审计管理仍然是中央集权的方式。消费者BG才组建很短时间,能发展到今天的规模,是真伟大。未来这些平台给你们提供很大贡献,但是也会有所牵制。终端必须要有利润,利润一定要有现金流。当然,消费者业务也一定要合理成长,不要背上利润目标后层层去压,有压力就会有瞒产、有假话,要不就会拿绳子勒着客户脖子要钱。我们应实事求是,做不出那么多利润来就减人,把成本降下来,减下来的人员可以调整到战略预备队,充电以后再上战场,以此科学发展。

 

所以对于未来,要有一个假设,每半年开一次务虚会,确定方向。华为之所以能走到今天,就是二十多年来没有犯大错误,虽然小错误天天不断。所以终端也不要犯大错误,踏踏实实走,越走越厉害,逐渐走向行业领先。

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