任正非:在销售项目经理资源池第一期学员座谈会上的讲话(2014)

华为考察

在销售项目经理资源池第一期学员座谈会上的讲话

2014年8月26日

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一、流程组织优化,片联、BG和区域协同作战:区域是指挥中心,BG是兵种资源,片联主要推动干部循环流动机制形成。

这几年我们讨论BG和区域的作战关系总是遮遮掩掩,昨天已经明确:区域是指挥中心,有作战的权利、有选择产品的权利、有合同决策的权利;BG作为各军兵种给予资源,协同区域作战;片联主要推动干部循环流动机制的形成,建立作战氛围,最大的权力是干部使用权,而不是作战权,不能直接管项目。片联、BG和区域三者的关系应该是协同作战,汇聚到商业成功,而不是各自为政。这样我们的管理就清晰了。有人会问“那BG能不能管干部?”能,这并不影响,本部门内可以实现小循环,但跨领域的大循环无法在本部门内实现,片联看到哪个干部优秀,听听大家的意见,然后循环使用。

“班长的战争”就是指权力下沉,人力资源委员会已有纪要明确阶段性定义,大家可以去学习。将来“让听得见炮声的人来呼唤炮火”,我们会用五至十年时间逐渐实现,那么这三年内重点是把LTC流程打通,IT电子化支持到位,然后实现账实相符、“五个一”,再谈不断向前方授权。当然,今天所讲的是五至十年以后的事情,你们也不要急于求成,激进不一定成功。既然你们已经看见搬石头是在修教堂,在搬每块石头的过程中一定会有微微改变,这个改变应该是有利于公司改革的。

二、坚持“针尖”战略,华为就是设备供应商,主航道要做到战略不可替代。

坚持“针尖”式战略发展,突进了无人区,没有竞争对手,踩不到别人的脚,商业生态环境就会改善;就会提高我们的产品议价权,这两年大家看到成效了吧?产品好卖,然后赚钱又多。

首先我们要明确地理解,华为就是一家设备制造供应商,不是以服务为中心。永远不要忘记这一条。虽然我们走向了IT支持,实际还是以设备供应商的身份出现,而不是服务商的身份。

在主航道,我们要做战略不可替代的事情,否则就是在支末上发展。战略不可替代,不能仅以技术为方向,也可能包括以商业模式等作为行业领先的结构。只要可替代、拼得你死我活的东西,就不是公司的战略方向。比如,汽车电子非常简单,但可能称霸世界,因为放低门槛,别人进不来。只要能做到战略不可替代,小产品也可能是主航道。因此我们做电视机芯片、DVD芯片等,要把这些战略力量超前投入到物联网的某一方向去,像汽车电子一样延伸,扩大规模,霸住这个世界,就会有薄利,然后长期投入,长期有利润。

抢占战略制高地,我们只需要三分之一的地盘,插进一只脚去。战略机会永远都会出现,技术在进步,时代在进步,客户在变化,不是要完全颠覆已有的优势才可以获得战略机会。我们更多要关注质量建设,所以提高技师、实验员、文员……的待遇,都是与战略决策相关。那我们一定会在优质客户赚更多的钱,就把优秀“少将”派到这个客户那里去做“连长”,服务成本上升了,竞争能力增强了。只要能帮助这个客户抢订单,我们就有扩容的希望。所以我们提出的“优质资源向优质客户倾斜”,与爱立信的“帮客户赢”是一样的。

当然,我们以客户为中心,帮助客户商业成功,但也不能无条件去满足客户需求。第一,不能满足客户不合理的需求,内控建设是公司建立长久的安全系统,和业务建设一样,也要瞄准未来多产粮食,但是不会容忍你们用非法手段增产。内控建设不能干预到流程中去,你做你的事,他查他的,只要你本人没有做错事,总是能讲清楚的。如果使用不法手段产的粮食,给公司带来的是不安全,欲速而不达。第二,客户需求是合理的,但要求急单优先发货,那就多付钱。因为整个公司流程都改变了,多收飞机运费还不够,生产线也进行了调整,加班加点,这个钱也要付。因此在满足客户需求中,我们强调合同场景、概算、项目的计划性和可行性。

三、人力资源改革在于提高战斗力,减人、增产、涨工资。

第一,我们花了二十几年时间建立起的人力资源金字塔模型,应该说建得很好,但现在还要进一步改良、异化。比如:

拉长金字塔顶端,拉长后会出现很多空洞,我们称之为“蜂窝”,吸引全世界的优秀“蜂子”飞进来。现在“蜂子”飞得最好的是研发,来了很多世界级科学家,因为不涉及处理人际关系,所以能活下来。但是管理口的“蜂子”不容易存活,因为他一来就碰到来自“上甘岭”的兄弟连,他虽然比你厉害,但你不听他的指示,这种管理在华为不能落地。这就是我们将来要改革的问题,新招入高端管理者都先不安排岗位,到战略预备队参加作战,在战斗中形成新的兄弟连。

金字塔基础要异化,还要拉开优秀骨干员工和一般骨干员工的差距。我们希望一般骨干员工的薪酬高于社会可比岗位20%-30%,但是优秀骨干员工可以高出几倍。你看我这二十多年讲话,一贯主张多发钱,发给谁?优秀人员!今年他们开始行动起来了,你看各个口都在发生很大变化,难道还造不出好设备来?这就是人力资源终于真实的冲破牢笼,走向了正确的改革道路,将来作战力量增强,粮食不就能抢更多吗?

第二,不能机械、教条、盲目地全员流动,否则就是高成本。如果这个人是好苗子,有可能上“航母”当舰长,可以对他“之”字形培养,当他进入到一定阶段以后,你才开始分析,给他循环赋能。上战场、枪一响,作战一年半,上“军校”培训,再作战一年半,再上“军校”赋能。如果这个人不是这样的苗子,他本人也不准备做将军,为什么要强行循环呢?训练信念和品格,就是苦,熬自己,经过痛苦以后,才会成“佛”。我奉劝凡是没有伟大理想、凡是没有信念、凡是不想当将军的人,不要贸然走向流动领域。如果跟着去循环一遍,还是这个水平,何苦要去多受煎熬,你可以选择做小职员,挣点小钱,生活得挺好。所以循环流动,只是对于一些怀抱着理想、有伟大抱负、愿意为这个事业献出这一生的人,因为你热爱,就无怨无悔;如果你不热爱,没得到回报就会失落。我公司全员流动的做法,是逻辑上的不合理,管理上的幼稚。

大多数员工应该是干一行、爱一行、专一行、多拿钱。炊事班长从炮艇、机关食堂流动到航母上,仍然是做炊事班长,循环来循环去,都循环到外面去了。而且流动不是打起背包就出发那样简单的问题,低端员工流动,也要考虑他们的现实生活困难,特别是女员工生了小孩、买了房子,把她流动到另外一个城市,她的房子、小孩等怎么办?所以流动不能草率,安排他流动到另外一个岗位,你要说清楚目的、意义,他在这方面有突出贡献,如何提拔他……。如果循环流动是需要的,我支持;如果是盲目的,我反对。片联要将这个问题好好反思一下,已经做错了的,就要停下来。

第三,华为ABC绩效考核来源于美国西点军校的末位淘汰制,目的是为了选拔将军,从优秀人员中挤出更优秀,然后挤出很多能够统帅千军万马的人来如果我们在炊事员中也实行末位淘汰制,每个地方都搞绩效考核,几千个人带着弹簧秤去给别人称重,这几千人为什么不上战场?比如,几个人端盘子,给其中一个人打了C,理由是盘子端斜了一点,他心里会想“我端得比他正啊,以后别人盘子端斜了,我再也不会提醒他”,因为你端斜了,可能你就垫底当C了。由此给客户的总体感觉会变得越来越差。事实证明,公司有相当多的岗位应该可以实行绝对工作量考核,我们要形成一个团结的氛围创造价值。所以,不能浪费大量人力资源力量,聚焦在不该聚焦的地方,而特别优秀的干部又提拔不起来。

第四,一定要有一部分人降职降薪,才有一部分人升职升薪。未来五年公司的经营状况都会很好,纯利是谁的?不是给员工,就是给股东。这就是董事会所担心的,钱太多、泡沫化,大家分了钱不干活。今年十二月份前,机关干部不允许涨工资。但现在松开一个口,这个部门减了人,薪酬包可以给你,如何减人?自己去动脑筋。如果这个部门没人降职降薪,就不批准升职升薪,让它眼红别的部门。当然,原本管理很优秀、没有臃肿机构,不是按管辖面、管辖层级、管辖人数获得级别,现在级别还偏低的人员,公司可以个别讨论审查,给他们合理地位。但普遍的涨薪,我不会同意,十二月份送来涨薪名单时,我一定行使否决权。

华为最早是坐牛车来的,现在牛车被装进了高铁,跟着高铁的高速运行,牛车车长也是高速前进的,但他还没有进步到高铁司机,实际拿了接近高铁助手的钱。牛车车长作为老资格,我们也承认你有进步,但是如果你的贡献没有这么大,还是要降级降薪,调整到合理地步。这样加强一线作战,减少臃肿的机关,使我们的作战能力增强。第一炮从人力资源开始,首先要整改自己。

第五,支持大部门制改革。现在决策已经不像以前那么复杂,大部门应该有综合评议的权力和能力了,这时需要进一步的改革。

四、重大项目部是公司的战略预备队之一,侧重于在作战中培养商业领袖,要把忠诚通过赋能来产生重要价值。

重大项目部和重装旅、项目管理资源池都是公司的战略预备队,也是作战部队。在作战时,首先不能架空地方部队,你们是参战部队,不是主力作战部队。你们的力量有可能比他们强,但是代表处、地区部最了解情况,要尊重地方部队的需求。第二,重大项目部和重装旅、项目管理资源池三者有区别,重大项目部侧重于商业环境,重装旅侧重于技术环境,项目管理资源池侧重于管理技能。在项目管理资源池和重装旅,只要你能做好,就可以升上来,没有必要考虑“阶级”成分。

而重大项目部,通过作战来检验了我们的血液是不是红色的,然后一定要把忠诚通过赋能来产生重要价值,让你有能力往前冲。重大项目部,要知道合同场景、概算……,然后提升自己的理解能力,从而使你们从忠诚能走向领袖这一条路。当然,冲上去以后不一定人人都能当将军,但至少要给你英雄,在座很多人不都是英雄吗?实在没人说你是英雄,回家让你老婆拿土豆片刻一个,你就认为它是功勋奖章,自我激励嘛。另外,我们不要对打了败仗的人过多惩罚,因为是在这里选拔干部。这个竞争项目打赢了,是主观上检查你是否有一定的忠诚度,确定对你的甄别;若打输了,你可以继续去作战,因为失败有很多客观原因,不一定是思想不好,否则就是唯心主义了。

重大项目部不仅考虑你们这批人,包括艰苦地区的弟兄也要循环进来。艰苦地区的弟兄可以进入重装旅、项目管理资源池,也可以从培养干部的角度吸收一些到重大项目部。有些人在阿富汗呆了七八年,还没有循环出来打一次仗,只说“这个人经过革命长期考验,爬过雪山草地,你去开航母吧”,他一开航母就会撞到暗礁上。他们在艰苦地区工作那么长时间,做出这么多努力和奋斗,为什么被遗忘呢?因为考核指标僵化。新疆和上海按同一考核系数,阿尔及利亚、莫桑比克与发达国家按同一考核系数,让他如何达到利润贡献目标?达不到目标就是低工资,在“低工资、低级别、低收入”情况下,爬冰卧雪这么多年,你是准备淘汰还是使用他?如果使用他,就要让他出来参加作战,循环赋能;如果要边缘化他,怎么正确对待英雄?以后谁还愿意去当英雄,谁还愿意去守阿富汗、阿尔及利亚、莫桑比克、利比亚……艰苦地区?所以片联要组织循环赋能。弟兄们说“通过循环赋能后,我很厉害,要求上前线”,那去利比亚、阿富汗,你销售一块钱,奖励十块钱,在欧洲销售一百块钱,奖励一块钱,不就解决问题了吗?全球不同地区的考核杠杆和指标要不一样。

五、公司提供赋能培训的机会,成长更多靠自学,优秀的销售项目经理应该“十八般武艺样样精通”。

我们有多少个战略机会点,你们要去反思为什么攻不进去。抢占战略制高点,我认为不是激励机制的问题,而是要通过赋能。给你150万奖金,攻不进去;给1500万,攻不进去;给1.5亿奖金,也仍可能攻不进去。因为绝大多数人现在不具有战略系统的结构能力,仍停留在很基础的能力上。

我们赋能是实行训战结合,需求驱动供给。这次我们和华为大学指导委员会已达成一致意见:学习发展大纲由人力资源委员会来组织拟定,华大就是交付团队。而且这个大纲跟811计划一样,是滚动的。比如,以前我们不懂“1+1=2”,华大要重点在“1+1=2”这个问题上去努力工作;现在“1+1=2”在华为不是问题了,然后就要在“1+2=?”这个问题上研究。如果所有大学都在上“1+1=2”的问题,其实是发挥了教师的优势,我能上啥课,你就听啥课,所以华为公司的培训不能总是“1+1=2”。项目需要什么,华大就供给什么;若不需要,你准备了,那是浪费,除非你自己有钱。所以训战结合最好使用兼职老师,只有兼职老师才清楚今天这些代码代表什么涵义,组合起来是什么,达到什么目的,产生什么结果……。将来专职老师应该是更强的组织者,因为即使是最优秀的专职老师,两三年后他也可能会跟不上变化。

有人问“如何成为一名优秀的销售项目经理”,如果你没有交付、生命周期管理、售后服务等实践经验,合同谈判谈什么?就只有让步,降价、降价、降价,然后成交。既然降到最低价,何谈优秀销售人员呢?我们把最低价给人家网上公布了,直接网购不就行了吗?销售人员的目的是要卖贵一些,你若连自己销售的产品都不明白,怎么说服客户多付一些钱?那你就是很不合格、最低级别的销售人员,还想在华为公司当将军?门都没有。我们每个人都会缺一堂课,而每个人都有周末,坂田周边、海外任何一个代表处……每天都有机器在安装,你为什么不去交付装装机器呢?晚上在电脑上算算表格、算算项目,然后你就具备这些技能。其实古时候就有对销售人员的考核标准,不是讲“十八般武艺样样精通”吗?你若连一样武器都不精通,还有十七样武器,要花多少时间钻研进去。

也有人问“如何努力才能成为商业领袖”,没有模型,你在努力学习的过程中,把这些知识活学活用,都要靠个人去感悟。第一,我们主张把事情做好,不在乎项目大小。我从小项目看到你是个苗子,就会重用你;即使你做的项目再大,你能力不够,也会换掉你。我们曾提拔了一些小国的人,比如五年前小国普遍亏损的时候,朱皓刚能把小国做到1亿多美金纯利,就把他提拔到片联来了。如果大项目、大合同做得非常粗制滥造,这样的人还能被提拔吗?应该把他钉在那里二十年不能回来。第二,项目概算不是公司编好提供给你,而是需要你自己去估计。山头有块岩石,总部怎么知道呢?你根据岩石在前线做出概算,然后才开始合同谈判,价格该进、该退、能赚多少钱,心里都是有底的。如果将概算都提供给你了,那你只是一个打工仔。所以希望你们能够编概算,从合同场景开始,能在概算上理解。大项目的概算要明白,首先要实践。

所以个人成长不能仅靠公司赋能,更重要是通过你像邓小平一样自学,这就需要修炼。大家到重大项目部来,就是要让自己争取成为优秀的销售项目经理。有句古话叫“头悬梁,锥刺股”,你们正是生龙活虎时期,少点休息,多一点将军梦,努力转变自己,使自己跟上时代步伐前进,这才是最重要的!

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