参观华为
华为干部需要肩负六大使命与责任。具体的六大使命与责任如下：
一是干部要担负起公司文化和价值观的践行、传承；
二是干部要洞察客户需求、捕捉商业机会、促进业务增长；
三是干部要带领团队实现组织目标；
四是干部要有清晰的主攻方向、抓住主要矛盾；
五是干部要站在全局立场，不断改进端到端的业务流程；
六是干部要开展组织建设，帮助下属成长。
本文关注使命与责任（二）：干部要洞察客户需求、捕捉商业机会、促进业务增长。
1、干部要贴近客户、倾听并紧抓客户需求
企业的高级干部是怎样进步的？就是天天与客户在一起，通过与客户的接触产生思想上的火花，也为后来的发展奠定坚实的基础。（《公司发展的重心要放在满足客户当前的需求上》，2002）
对研发所有副总裁级的人员也要建立每周有几次见客人的制度。坚持与客户交流，听一听客户的心声，我们就能了解好多想法。我们今天之所以进步，就是客户教我们的。不断地与客户进行沟通，就是让客户不断帮助我们进步。如果嘴上说365天都想着产品，想着市场，实际上连市场人员、客户的名字和电话号码都记不住，还有什么用？华为生存下来的理由是为了客户。全公司从上到下都要围绕客户转。我们说客户是华为之魂，而不是一两个高层领导，建立客户价值观，就是围绕客户转，转着转着就实现了流程化、制度化，公司就实现无为而治了。（《认识驾驭客观规律，发挥核心团队的作用，不断提高人均效益，共同努力度过困难》，2002）
我们已经确定了一把手的三点责任，“布阵、点兵、陪客户吃饭”。什么叫布阵？就是组织建设，以及组织行为建设；什么叫点兵，就是干部选拔、使用、考核的路线和干部新陈代谢的和谐解决；什么叫陪客户吃饭？就是要仅仅抓住客户需求，不管是内部客户还是外部客户，都要仅仅抓住。（《认清形势，加快组织建设和后备干部建设，迎接公司新发展》，2005）
坚持以客户为中心。以客户为中心，就会产生很多将军，你想要客户口袋里的钱，他不傻，不会给你，货比三家，对你还苛刻一点，你没水平是拿不到的，你动动脑筋就会产生英雄、将军。（《对“三个胜利原则”的简单解释》，2010）
集团和BG（业务组）都要密切保持和客户的关系。尤其是集团的高级干部要保持和高层客户之间的组织友谊和个人友谊，建立起客户关系的维护机制。高级干部在不同BG或不同区域调动工作的，也要保持和维护以前建立的与客户的个人友谊。（EMT决议【2011】047号）
我们讲战略宣传以客户为中心，就是要搞清楚客户的痛点在哪里，我们怎么帮助客户解决他们的实际问题。这次巴展（巴塞罗那世界移动通信大会）我去看了爱立信的展台，爱立信只给客户讲客户的痛点，他们的咨询专家在客户来之前已经研究了要对客户讲哪一点，就把这一点给客户讲透，完了你愿意继续看就自己看。我们现在的展厅想接待小学生一样，让每个人都从头到尾看一遍，对每个人从ABC讲起……我们整个展览系统不是以咨询专家的身份出现，我们是以讲解员的身份出现。我们要直接切入，深层次揭示客户的痛点是什么，然后讲我们的解决方案是什么。（任正非在华为品牌战略与宣传务虚会上的讲话纪要——紧紧围绕客户，在战略层面宣传公司，2012）
我们现在应该给客户展示未来，我们不展示历史，客户天天跟我们打交道，早就对我们很了解了，为什么还要叫客户复习一遍呢？客户只是不知道未来是什么样子，我们也不知道客户的未来是什么样子。在苹果公司推出iphone（苹果手机）之前，大家根本想不到移动互联网大会大大超过固定互联网。所以我们要知道客户到这个地方来他关心什么？人家是来研究人家自己看不到的未来的。（任正非在F1展厅整改工作交流座谈会上的讲话纪要——《面向未来，以客户痛点为切入点，全球化展示》，2012）
企业市场未来肯定是有希望的，但是需要一个积累。今天来说，我们真正能大抵明白客户需求的就是电信运营商，我们根本就不明白其他客户的需求。我们盲目展开架势，什么行业都大张旗鼓去做，金融业做，保险也做，我们不懂银行和保险怎么运作，怎么帮人家做解决方案？因此还是要聚焦少数的客户、少数的项目。这样的话，可以慢慢撕开口子。（任正非和广州代表处座谈纪要，2013）
未来的流量不全是在运营商的管道里面，我们要重新认识管道，站在客户的角度思考问题。谁是我们的客户？我们的客户不仅仅包括运营商，老百姓也是我们的客户（《最好的防御就是进攻》，2013）
2、要坚持效益提升的基础是有效增长
我上次在英国代表处讲话，强调了精细化管理，就是在混乱中怎么走向治，乱中求治。但没有讲到治中求乱，也就是打破平衡继续扩张的问题。市场不光是绘画绣花，不光是精细化管理，一定要有清晰的进取目标，要抓的住市场的主要矛盾和主要矛盾的主要方面。只强调精细化管理，公司是会萎缩的，精细化管理的目的，是为了扩张不陷入混乱，而并非紧闭城门。我们讲精细化管理，不等于不要扩张，面对竞争，我们还是要敢于竞争的，敢于胜利的。只有敢于胜利，才会善于胜利。扩张和精细化管理并不矛盾，要把两者有效结合起来。（任正非在英国代表处的讲话纪要，2007）
我们这次组织整改还是强调市场机会第一，然后才是人均效益。如果片面强调人均效益，那么按照华为今年的效益，只要不招人，人均效益就提高了，但我们的增长不够。因此，人均效益的提高还是有效增长，还是以有效增长为中心、以自我协调为中心的机制。我们的眼睛不能只盯着人均效益，否则我们一定会失败。没有战略思维是不行的，所以要盯到我们的增长上，盯到我们创造的总效益上，然后再考核人均效益。（任正非3月25日后备干部总队例会上的讲话，2009）
保持业务增长是提高人均效益的重要手段，提升人均效益的措施必须能够有效支撑业务发展，要在前进中不断提升组织效率，盘活现有人力资源，而不是简单地裁减人员。（EMT决议【2009】002号）
一定要建立弹性的人力资源管理机制，不要僵化教条的机制。我认为还是要建立一个扩张机制，不能建立一个停下来的机制，整个公司必须在前进中调整，在前进中交接班，绝不允许停下来整顿、停下来交接班。（任正非在3月25日后备干部总队例会上的讲话，2009）
华为可不能崩溃，要长期保持在奋斗、冲锋的状态，要在冲锋中去改进。我们不能停下来改进，我们加强了正现金流和正利润流的考核，已经给这些冲锋的将士带上颈箍咒了，但不是不能给他们戴上脚镣，不然的话我们公司停下来整顿，这个风险太大了。我们的考核已经使得公司原来的增长方式变成有效增长、自我循环了。（任正非与IFS项目组及财经体系员工座谈纪要，2009）
我们现在的利润不是来自管理，而是来自于增长。如果明天没有增长了，我们公司就可能利润负、现金流负了。我们现在就要在没有负增长之前，把内部效率提升起来。比如作战部门，要继续改进，要增人，你就增人，但要多挣点粮食。（任正非2009年5月25日EMT办公会议、5月26日HRC会议上的讲话纪要）
对于不能承诺和完成公司所期望的经营增长目标的干部，要通过考核机制予以撤换。要把有冲劲、努力实现增长的干部放到经营管理的各关键岗位上。（EMT纪要【2011】002号）
什么叫规模？一定要坚持有效收益主线，不要盲目铺大。企业市场没有什么兵家必争之地，不要奢谈格局问题，一定要找到合适你的突破点，突破了，再撕大口子，逐步做大。终端也没有格局问题，都要以盈利为基础稳健发展。在这种市场上，不能动不动就搞什么恶战，别老是想低价竞争的问题，这是历史了，这是过去华为公司的错路，要终止，否则我们就会破坏这个世界，破坏社会秩序了。我们还是以优质的产品和服务打动客户，恶战、低价是没有出路的。（任正非和广州代表处座谈纪要，2013）
3、要敢于胜利，善于胜利，抓住机会谋发展
现代科学技术的发展越来越复杂，变化越来越快，高科技产业稍有不慎，就会落在后面，以致死亡。发达国家是几千人、几万人同做一个软件，我们起点就低，再进行商业个体户的行为，必定失败。推行集体奋斗遇到了阻力，就可以想象，纷纷有骨干跳槽，使公司经常面临危机。华为坚定不移的钉子精神，压强原则，集中一切可以集中的力量，突破一点，局部领先。使华为度过起步的艰难。回想起来，全身发抖，全世界没有我们这么搞科研的，同时采取这么多技术，没有样机借鉴，一步到位地从头设计，幸亏我们成功了，失败了后果不堪设想。历史上只有敢想才能敢干，只有敢于革命才能善于革命。（《目前形势与我们的任务》，1995）
只要市场需要，而且这个市场需要可能有一个支撑量，我们就要抓住这个机会。现在我们并不知道市场机会出现什么导向，所以在市场比较模糊的情况下，我们轻易不能放弃，在目前模糊的情况下，必须多条战线作战，当市场明确时，我们立即将投资重心转到主线上去。所以我主张业务导向、产品导向，以利润为导向，但不为利润所动，我们需要的是未来的机会。因此你们走向市场系统、走向服务系统都是积极地真正理解客户需求、积极服务市场的第一步，培养锻炼一批有全面知识的人才，这一点我认为要真正的理解，特别是越高级、技术超尖的员工越需要弥补这方面的知识，成为一个全方面的专家。这都是培育未来机会。（研发管理委员会会议纪要，2001）
要敢于胜利，才能善于胜利。回想当年董事长带着大家开拓BT、Vodafone（沃达丰）、Telefonica（西班牙电信）……的时候，我们真是蚍蜉撼树，不自量力，没有那时的勇敢精神，就没有今天的好局面。这是值得我们各级正职干部好好学习的榜样。各级管理部门，要围绕不断改善自己的工作，有效地符合全流程的效率，来支持公司的扩张。（任正非在英国代表处的讲话纪要，2007）
我认为，我们所有销售领域里面，凡是销售额增长低于公司平均增长率的地区部、产品线，要加强精细化管理，我不强迫你们泡沫化，以后你要为增长快的地区提供经验，提供干部输送。你们今天的增长率已经是世界奇迹了。不要去攀比，谁叫你们以前跑得快呐！整个战线的目的，就在要加强扩张，要加快扩张。我们这样的机会一千年不再出现一次。曾经出现过千载难逢的机会，就在七八年前出现过这种机会，但那时候我们还是蚂蚁，我们没有这个能力。而我们现在已经有这个能力了。我们这个时候要敢于胜利，才能善于胜利。不敢于胜利的人，是不可能善于胜利的。我们要坚持我们的管理原则和组织原则，必须要体现万众一心。积累了二十年就为了今天，我们为什么要浪费这个时间和机会啊？（EMT【2008】009号）
上市公司为了控制财务成本，可能在这次机会转折的过程中，不如我们疯狂。我们的员工，一定要像韩国人一样疯狂。我们公司有韩国人的样板嘛。在座的谁是韩国人？余承东就是韩国人，余承东去争抢，不知道要抢多少东西回来。我们有相对稳定的产品，我们的组织经过二十年的改造也逐步成熟。是能有序扩张的。我们要有韩国人的精神，要提拔像韩国人那样的干部。换干部就是要换韩国人当一把手，增长就全上去了。（任正非在2011年1月20日EMT办公例会上的讲话：《加大投入，抢占战略机会点》）
我们在主航道上、主战场上，要有一大批像余疯子这样不信邪的干部，我们也渴望大批不信邪的干部上来，冲到战场上，上去了就没打算下来，完蛋就完蛋，哪会不成功呢？如果我们没有这种英雄气概，都是退缩在后面，做了很多精密策划却没有打一炮有啥用？所以我认为还是要鼓励很多优秀的青年走上主战场。上战场，特别是高级干部要上战场。上战场不是让你当士兵，至少要感受一下我们产品与客户需求的适配性，按照可安装性、可维护性等维度系统考虑我们产品的价值，而不是仅仅停留在技术上。（《力出一孔，要集中优势资源投入在主航道上，敢于去争取更大的机会与差距》，2011）
1、为什么干部要洞察客户需求、捕捉商业机会、促进业务增长？
在华为公司尤其是任正非的逻辑中，根据我们的分析主要有三个方面的原因。
（1）客户是华为之魂
客户是收入增长和利润增长的来源。没有客户，也就没有了华为这一组织。按照华为公司的说法：“华为生存下来的理由是为了客户，全公司从上到下都要围绕客户转。”干部队伍作为组织中的带动者，必须以客户为导向，带领整个组织和各级员工围绕客户转。
只有多接触客户，才能了解客户的需求和痛点，才能做到真正的以客户需求和痛点出发，才能保证出发点是正确的，保证出发点是有价值的。客户“对你还苛刻一点，你没水平是拿不到的”。干部队伍作为组织中的带动者，只有了解了客户的需求和痛点，才能确定更好的策略，才能更有效地“排兵布阵”，让各级人员围绕客户需求和痛点，进行有价值的活动和工作。
客户关注未来，你的着眼点也必须关注未来，关注客户对未来的担忧和痛点。为客户着想他们的未来，你才有未来，组织才有未来。干部队伍作为组织中的带动者，也必须关注客户对未来的担忧和痛点，这样才能牵引组织和各级人员，富有前瞻性的活动和工作，保证组织的未来发展。
（2）效益提升的首要因素是有效增长，其次才是内部挖潜
每个企业都希望获得效益提升。效益提升是员工、股东等获得更多分配的前提和基础。但对效益提升的逻辑认知有很大不同，很多企业在发展受阻时，第一想到的是内部挖潜、削减各项费用，这种方式短期内效益见长，但长期来看是以牺牲组织健康和未来增长潜力为代价的；同时，是以战术上的勤奋来弥补战略上惰性的表现。
在华为及任正非的逻辑中，效益提升的首要因素是有效增长，其次才是内部挖潜。在这个大逻辑之下，内部精细化管理的主要目的是有两个：一个是为有效增长而提升组织能力和管理水平，即为抓住各种机会而进行的组织能力和管理水平上的储备；另外一个才是为了压缩成本、提高效率、挖掘内部的效益潜力。按照任正非的说法是“乱中求治、治中求乱”，所谓“治”，是求规范、去无效；所谓“乱”，是抓机会、求发展！“整个公司必须在前进中调整，在前进中交接班，绝不允许停下来整顿、停下来交接班。”
这种“有效增长第一、内部挖潜第二”要求各级干部必须具有战略思维、拓展思维、“疯子”思维，而不是仅仅盯住内部的压缩思维、精细思维。按照任正非的语言是：“我们的眼睛不能只盯着人均效益，否则我们一定会失败。没有战略思维是不行的，所以要盯到我们的增长上，盯到我们创造的总效益上，然后再考核人均效益。”
要求的战略思维、拓展思维、“疯子”思维，要以寻找突破点为基础，“以优质的产品和服务打动客户”，而不是以价格战为基础，也不要妄谈格局。在刚开始进入通信行业时，华为在与国内外厂商（如诺基亚、西门子、爱立信、北电、阿尔卡特等）的竞争，某种程度上是以价格战为基础的竞争；当华为发展到引领世界的当今，以价格战为基础的竞争已经过时，包括在新的市场里（企业市场、终端市场）。这种市场机会和竞争手段的导向，是随着华为从跟随者转变为主导者而改变。
（3）有效增长的核心是抓住机会、获取胜利
在华为的有效增长中，任正非及其高层的前瞻性战略思维起到极其重要的作用。与此同时，要求各级干部始终保持一种勇敢精神、疯子精神，即不断开拓进取、获取胜利的精神，到各个增长型战场去奋斗。
在上个世纪90年代，华为采取的“坚定不移的钉子精神，压强原则，集中一切可以集中的力量，突破一点，局部领先”，也因此总结出“历史上只有敢想才能敢干，只有敢于革命才能善于革命”的优秀传统。锻造了一批富有勇敢精神的队伍，并留存下来宝贵的勇敢精神财富。
在20世纪初，市场模糊比较模糊的情况下，采取的策略是“多线并进、积累力量、等待黎明”的策略。比如要求各级正职干部好好学习过去的勇敢精神，并要求“各级管理部门，要围绕不断改善自己的工作，有效地符合全流程的效率，来支持公司的扩张。”
一旦机会明显，如2008-2011年，“立马集中力量、抓住市场机会”。2008年提出千载难逢的机会，手机终端市场发生剧烈变化，传统终端没落，智能终端扬起；企业市场的互联网化、移动互联网化也发生巨大变大。华为借此机会，加大财务投入力度，进入并发力企业市场和终端市场。要求各级干部要“疯子精神”，万众一心，奋力开拓市场。华为终端集团换帅几次，最终重担落在余承东身上，余承东的勇敢精神和疯子精神得以充分体现，华为在终端市场发力迅猛。因此任正非在2011年要求“我们在主航道上、主战场上，要有一大批像余疯子这样不信邪的干部，我们也渴望大批不信邪的干部上来”。
2、如何让干部有效地洞察客户需求、捕捉商业机会、促进业务增长？
让干部有效洞察客户需求、捕捉商业机会、促进业务增长，华为是从多个方面着手的，首先，是文化上、思想上的不断艰苦奋斗，从思路上、思想上对各级干部进行充实、更新；其次是在战略导向上、市场机会导向上的及时调整、及时更新，进行有利的牵引。这两个方面，体现在华为任正非的历次公开发文和内部讲话、会议、座谈中，可以说任正非是华为公司富有战略前瞻的总政委。在这两个方面对干部的牵引和要求，阿里巴巴的马云与任正非有一拼。只不过，任正非的语言体系中充满军队风格、毛式风格、共产党风格；而马云的语言体系中充满小说风格、白话风格、平民风格。
如果说前两个方面是战略性、文化性的先导，那么以下重点说的第三点，即相关的机制建设方面，则是保证战略性、文化性先导思想进行落地的重要举措。
（1）洞察客户需求的责任与机制
见客户的责任机制。在责任上，要求各级一把手的三点责任：“三点责任，“布阵、点兵、陪客户吃饭”。
见客人的机制。根据三点责任，建立对各级干部要求见客人的机制。关键的重头戏是，不仅仅要求市场条线的各级干部要见客户，更对研发所有副总裁级的人员也规定了每周有几次见客人的制度。
建立客户关系的维护机制。“集团和BG（业务组）都要密切保持和客户的关系。尤其是集团的高级干部要保持和高层客户之间的组织友谊和个人友谊。”“高级干部在不同BG或不同区域调动工作的，也要保持和维护以前建立的与客户的个人友谊。”
战略性宣传和展示规则。华为公司规模变大，在宣传上更为关注战略性的与客户沟通，关注品牌形象。针对客户需求和痛点进行展示，以客户未来的需求进行展示，并且要求进行全球性的战略性展示。
（2）干部考核和任用，尤其是正职，以完成公司所期望的经营增长为主，同时赋予差异化和其他合适的考量
不能满足业绩增长要求的干部予以撤换，让能够满足业绩增长要求的干部上位。“对于不能承诺和完成公司所期望的经营增长目标的干部，要通过考核机制予以撤换。要把有冲劲、努力实现增长的干部放到经营管理的各关键岗位上。”“我们要有韩国人的精神，要提拔像韩国人那样的干部。换干部就是要换韩国人当一把手，增长就全上去了。”
华为最近1-2年对一线团队的改革，也是基于业绩增长，进一步增强一线活力，而采取项目制的考核，并下放相应的权利包、薪酬包。这些改革，在一些大型企业也如火如荼的进行开展，如中国移动、中国联通、各大银行、石油公司、电力公司的片区制等，阿里巴巴的前台制，与此同时，后台支撑资源进行一系列跟随性的改革。
在考核指标上，重点关注业绩增长，兼顾人均效益提升。组织的持续改革和优化提升中，首先的是支撑业绩增长，其次再关注人均效益的提升和内部挖潜。“保持业务增长是提高人均效益的重要手段，提升人均效益的措施必须能够有效支撑业务发展，要在前进中不断提升组织效率，盘活现有人力资源，而不是简单地裁减人员。”“一定要建立弹性的人力资源管理机制，不要僵化教条的机制。我认为还是要建立一个扩张机制，不能建立一个停下来的机制，整个公司必须在前进中调整，在前进中交接班，绝不允许停下来整顿、停下来交接班。”
业绩增长缓慢的销售领域，要为增长速度快的销售领域提供经验和人才。如果业绩增长速度不够快，就需要做出其他方面的贡献，在人才的资源配置上倾斜变化。“我们所有销售领域里面，凡是销售额增长低于公司平均增长率的地区部、产品线，要加强精细化管理，我不强迫你们泡沫化，以后你要为增长快的地区提供经验，提供干部输送。”
