任正非:三年,从士兵到将军!(2014)

华为考察168

三年,从士兵到将军!

–在LTC S2/S3项目演示汇报会上的讲话

2014年3月14日

LTC S2/S3项目组介绍了“配置打通”及“交付上ERP”如何实现销售、供应、交付、财经业务流程与IT的集成方案,并以德国Vodafone系统部的项目做了演示汇报。

一、坚决贯彻全流程打通,但不追求所有地方必须做到电子化。

坚决贯彻全流程打通,这就是我们最重要的互联网。什么叫互联网时代?互联网的特性是对标准化、数字化的内容传输的便利性和规模化,它是促进实业在挖掘、消化信息后的改进,并不仅仅是指网络。

目前配置打通只覆盖了我们百分九十左右标准化的业务场景,这部分场景全部快捷通过;剩下百分之十无法打通的特殊场景(如按线报价、按容量报价等),可以走人工,请高级专家来做。不需要追求所有的地方都必须做到纯粹的电子化、快捷化,若为了这百分之几的打通付出超额的代价,那就是负能量,没必要。比如:牛走在马路上,谁也不知道它在哪里会拉屎,为了解决这个问题,非要搞个自动化流程跟着这头牛,那么流程就会非常的复杂。为什么要人?人是智能化的,机器智能化也是人授予的。

快捷通过的部分进入主航道,区域所有合同都要有编码,上到系统里承载,消除断点。我认为供应链和相关部门要在一起研究编码通用的问题。怎么能够在全世界扫描这个码,就知道账实相符的信息。目前的信息和过去的存量信息是否能够清晰地知道?

(梁华:GTS已经在做设备存量管理系统,可以将所有的网元集中在系统里管理起来了,未来还可以把跟我们相关的其他网上存量管理起来。)

二、以商业成功为导向,通过获取分享制来促进服务形象的改变。

公司未来的价值评价体系要以商业成功为导向。各个口长期亏损的行政干部一定要实行末位淘汰制,一定要降职降薪,给大家一个威慑。即使是优秀苗子,落下去一下有啥不可以,进入战略预备队当普通员工,有贡献你还可以上来。先降职降薪降下来,你还可以冲锋,干好了还可以再上来。所以,效益做不上去的干部就要换掉,“将熊熊一窝”,不能产生战略贡献的干部不能提拔。

如何改变你们的服务形象?我认为就是与优质客户实现服务分享。公司对管理服务已有明确的经营要求,要改变过去销售导向,要加强对管理服务的贡献考核。我们需要提高优质客户的优质资源配置,把能打战的员工多派一些到优质客户那里,增强战斗力,提高服务质量。这样高薪的员工派往那里,优质客户那里赚取的利润消化一些,客户一看,“华为在我们这里也没赚多少钱。”他心里是舒服的,而且我们为他们提高了竞争力,战斗力增强了那么多啊!

另外,对于定额的管理,我们的外包工程人员多数不懂工程,没有做过成功的项目经理,然后就胡乱外包,要么包的价格高得很,要么就残酷压价,要有定额和基线。

三、培训赋能要训战结合,关键是提升实战能力;加快干部循环。

华为大学的培训要训战结合,培训与实战操作一致,不仅是流程、表格、代码一致,连标识符……都要一模一样。我们主要是培养能开炮的“炮兵”,员工培训回去后,拿着表格就会干活。公司按照这种方式准备教材,培养员工的进度就加快了。将来华大派出一些讲师跟着作战部队前进,一边战斗,一边培训。通过这种训战结合的方式对前端基层员工赋能,送回来培训、考试合格后、再送出去上战场。经过一系列循环后,我们的新东西就推下去了。我们当然也可鼓励,他们自发成长为优秀战士。华为这二十几年来,之所以走的这么慢,是因为我们一直在摸着石头过河,一会儿摸弯了,一会儿摸左了,老员工也跟着我们晃来晃去。

GTS可以自己建立教导队,干部进入到你们S2/S3推行的资源池,进行沙盘演练赋能。考试就按你所在国的项目进行沙盘的推演,无论从计划、预算、核算……,都是以真实的场景来实行。这样对回去作战有帮助。再看你的实战后的结果来考核,员工的成长快。但野战军不要欺负地方部队,因为地方部队对地形、地貌、合同、环境都非常熟悉,但由于他们缺少正规化的作战经验,野战军来了以后要在当地组织培训。如果领军的干部回来汇报地方部队都不行,那就是你自己不行;地方部队打得比你们好,就是你最行,因为你把地方部队都渗入到野战军了,那你就该升官。每个人都必须循环起来,所有人都可以是野战军,所有人都可以是地方部队,这样就没有地方部队和野战军的矛盾了。

一定要加强干部循环。LTC在德国试点落地,可以留下一批守城部队,多余的人员一分为二,派到另外两个国家去,和当地干部融合起来,推行我们的系统的编码管理系统和合同生成系统。按照这种循环方式,一分二、二分四、四分八,几次循环以后,干部全部被激活了。而且很多长期呆在前线的干部又能回来被赋能,否则对艰苦地区的国家是不公平的。艰苦国家工程小、简单,工程落地后,他在上甘岭像黄继光一样付出了青春,如果我们不给他赋能,他有可能就会被历史淘汰。把德国、土耳其作为教导队的培训基地,严格的对培训学员考核。学员可以国家成组,也可以项目成组,不考试模拟题目,考试他们要回去干的项目的沙盘推演,真枪真战实干。

我们现在通过片联大规模循环干部,重新配置干部,调整方法和资源,把这个队伍派遣到全世界,相信3~5年一定能把问题解决。将来要选拔一部分项目财务人员当项目PD,选拔一批业务人员去做项目财务,进行交换,这就是我们所期待的干部苗子。高级干部若不学习、不读公司文件,就有可能会被这些年轻苗子所取代。

四、先易后难,两年完成S2/S3的推行,三年实现账实相符,有一部分人会从士兵升到将军!

过去我们在区域的账实是不一致的,其实很大一部分原因就是供应链发货以后就把SO关了,具体的物料信息在区域就没有了。我们在流程上(在货发站点和验收完成这两个点),切两刀,形成两个断面,要求任何一个环节都应该账实相符。这个流程中,没有水蒸发,应该是100%一致的。现阶段没要求100%准确,希望通过三年时间的改进实现“账实相符”,五年实现“五个一”。当然也可以“五个二”、“五个三”,只要逐年进步就行。

变革推行和账实相符的推进一般是先易后难,比如,今年实现小国的账实相符,培养和选拔100个金种子;第二年把这些金种子种到中等国家去,中等国家账实相符,同时扩大金种子的规模与层级;第三年让这些种子去大国开花、结果,实现大国的账实相符。当然,从小国还是大国开始工作比较容易,由你们来定。这样三年我们在全球账实相符。若纯粹靠财务来实现账实相符,是不现实的,因为他没有实战经验。可以从供应链找一批12级(华大认证过)左右有实践经验的老员工,英语又过了关;以及GTS的老员工,他们在管理上有经验;再从财务找一批优秀的种子,经过华为大学的培训、考试以后,组成“混凝土”工作队。在容易的地方开始实战,一边训练、培养干部,到第三年大会战时一定要出一批将军。

三年,从士兵到将军!你们要敢于把口号提出来,那还有谁不想上战场呀?上战场,枪一响,就会有牺牲,不能保证人人都能当将军,没有牺牲的是电影。但要相信,一路打仗下来,肯定有看破红尘的,那就是将军!

你们走到这一步已经很不简单,做得不错,谢谢你们!

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