参观华为
一、华为创新的理念
1、未来的市场竞争会是知识产权竞争
- 没有核心IPR的国家，永远不会成为工业强国。
将来的市场竞争就是IPR（知识产权）之争，就是未来的企业之争。所以未来没有核心IPR（知识产权）的国家，永远不会成为工业强国。我们国家提出来要自主创新，首先就是要用法律手段来保护知识产权。自己的、别人的知识产权应一视同仁地保护。-——（来源：《华为公司的核心价值观》2007修改版）
实际上保护知识产权是我们自己的需要，而不是别人用来打压我们的手段。如果认识到这一点，那么几十年、上百年以后我们国家的科技就有希望了。但是科技不是一个急功近利的事情。一个理论的突破到构成社会价值的贡献需要二三十年。——（来源：任正非在IP交付报障团队座谈会上的讲话，2014年）
2、客户需求导向优先于技术导向
- 技术领先不能放在最高的位置，技术只是一个工具。
对技术的崇拜不要走到宗教的程度。我曾经分析过LUCENT失败的原因，得出的结论是不能走产品技术发展的道路，而要走客户需求发展的道路。——（来源：与安圣电气座谈纪要，2001）
- 要从对科研成果负责转变为对产品的商业成功负责。
“神奇化易是坦途，易化神奇不足提”。数学家华罗庚这一名言告诫我们不要把简单的东西复杂化，而要把复杂的东西简单化。那种刻意为创新而创新，为标新立异而创新，是我们幼稚病的表现。我们公司大力倡导创新，创新的目的是什么呢？创新的目的在于所创新的产品的高技术、高质量、高效率、高效益。从事新产品研发未必就是创新，从事老产品优化未必不能创新，关键在于我们一定要从对科研成果负责转变为对产品的商业成功负责。——（来源：《全心全意对产品负责，全心全意为客户服务》）
3、开放合作，一杯咖啡吸收宇宙能量
- 一定要开放，要站在巨人肩膀上前进。
我们的使命是为人类的繁荣创造价值，为价值而创新。创新一定要为这个目的，不能为了创新而创新。首先自主创新的提法本身有片面性，我们要站在巨人肩膀上前进。如果我们自己从地上一点点爬起来，当爬到巨人肩膀上时，已经过了三千年。为了更快、更好地实现我们的目标，充分吸收利用人类的一切文明成果才是聪明人。因为这样会提高你的生命周期的效率。如果别人合理收取我们一点知识产权费，其实相对更便宜，狭隘的自主创新才是贵的。——（来源：任正非在与法务部、董秘及无线员工座谈会上的讲话，2015年）
4、创新要宽容失败，给创新以空间
- 要使创新勇于冒险，就要提倡功过相抵。
所谓允许创新，还要提倡功过相抵。允许犯错误，允许在资源配置上有一定的灵活性，给其创新空间。不允许功过相抵，就没人敢犯错误，就没人敢去冒险，创新就成了句空话。八十年代的改革热情高涨，是因为有创新机制，允许功过相抵。因此，无论过去、现在还是将来，无论是在减慢速度的过程中，还是在飞速发展的过程中，创新机制都不能停，创新精神和意识在华为永远不能泯灭。一旦磨灭，我们的队伍很快就会被消失。因此一定要给创新以空间。——（来源：《分层授权、大胆创新、快速响应客户需求》，2001年）
- 容忍歪瓜裂枣。
在看待历史问题的时候，尤其是做基础科学的人，更多要看到你对未来产生的历史价值和贡献。我们公司要宽容“歪瓜裂枣”的奇思妙想。以前一说歪瓜裂枣，他们把“裂”写成劣等的“劣”，我说你们搞错了。枣是裂的最甜，瓜是歪的最甜。他们虽然不被大家看好，但我们从战略眼光上看好这些人。今天我们重新看王国维、李鸿章，实际上他们就是历史的歪瓜裂枣。从事基础研究的人，有时候不要急功近利，所以我们从来不让你们去比论文数量这些东西，就是想让你们踏踏实实做学问。——（来源：任正非与2012实验室座谈会纪要，2012年）
- 要肯定反对者的作用，允许反对声音的存在。
我们在华为内部要创造一种保护机制，一定要让蓝军有地位。蓝军可能胡说八道，有一些疯子，敢想敢说敢干。博弈之后要给他们一些宽容。你怎么知道他们不能走出一条路来呢？世界上有两个防线是失败的，一个是法国的马奇诺防线，还有日本防止苏联进攻中国满洲的时候，在东北建立了十七个要塞。他们赌苏联是以坦克战为主，不会翻大兴安岭过来。但百万苏联红军是从大兴安岭过来的，日本的防线就失败了。所以我认为防不胜防，要以攻为主。攻就要重视蓝军的作用。蓝军想尽办法来否定红军，即使否不掉，他们也是动过脑筋的。三峡大坝的成功要肯定反对者的作用，虽然没有承认反对者，但设计上都按照反对意见进行了修改。我们要肯定反对者的价值和作用，要允许反对者的存在。——（来源：《最好的防御就是进攻》，2013年）
5、管理创新的七反对原则
- 不断改良，不断优化，无穷逼近合理。
管理改革要坚持从实用的目的出发，达到适用目的的原则。在管理改进中，要继续坚持遵循“七反对”的原则。“坚决反对完美主义，坚决反对繁琐哲学、坚决反对盲目的创新，坚决反对没有全局效益提升的局部优化，坚决反对没有全局观的干部主导变革，坚决反对没有业务实践经验的人参加变革，坚决反对没有充分论证的流程进行实用”。——（来源：《深淘滩，低作堰》，2009年）
“小改进、大奖励”是我们长期坚持不懈的改良方针。应在小改进的基础上不断归纳，综合分析。研究其与公司总体目标流程的符合，与周边流程的和谐。要简化、优化再固化。要以贡献率的提高来评估改进。——（来源：《管理工作要点》，2001年）
我们应该演变，有所准备，而不要妄谈颠覆性。
互联网总是谈颠覆式创新，我们要坚持为世界创造价值，为价值而创新。我们还是以关注未来五至十年的社会需求为主，多数人不要关注太远。我们大多数产品还是要重视延续性创新，这条路坚决走；同时允许有一小部分新生力量去从事颠覆性创新。探索性的“胡说八道”，想怎么颠覆都可以，但是要有边界。这种颠覆性创新是开放的，延续性创新可以去不断吸取能量，直到未来颠覆性创新长成大树苗，也可以反向吸收延续性创新的能量。——（来源：任正非在战略务虚会上的讲话，2015年）
二、华为创新的战略方法
战略是为实现企业的长远目标所做的方向选择、重大取舍和对战术的创造性运用，以及对资源分配优先次序的锲而不舍的承诺。
1、聚焦核心、压强原则
我们坚持”压强原则“，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源。要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。——（来源：《华为公司基本法》）
我们保证将销售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例。——（来源：《华为公司基本法》）
2、搭大船，傍大腕，跟着主潮流走
- 坚持在大平台上持久地、大规模投入，拒绝机会主义。
我们在选择新技术时，要“搭大船，傍大腕，跟着主潮流走”。因为主潮流整合了成千上万的资源、要素，不仅内容多，而且成本低，有效强化市场竞争力。——（来源：华为公司的核心价值观2007修改版）
我们不能被诱惑将公司从主航道上拖开，走上横向发展的模式。这个多元化的模式，不可能使公司在战略机遇期中抢占战略高地。我们对非主航道上的产品和经营单元要课以”重税“，抑制它的成长，避免它分散了我们的人力。——（来源：《要培养一支能打仗、打胜仗的队伍》2013年）
3、不在非战略竞争点上消耗战略性竞争力量
“战略竞争力量不应被消耗在非战略机会点上”。我们公司一定要成功地抢占战略目标。为此，我们把研发与区域切开了。研发是一个独立的模块。研发若跟区域捆在一起，就是去满足低端客户需求，放弃了战略机会。优质资源向优质客户需求倾斜，要放弃一部分低端客户需求。将来我们不会在所有领域都做到世界领先，可能会收缩在一块领域，所以非主航道的领域，交不出利润来，就要缩减。——（来源：《遍地英雄下夕烟六亿神州皆舜尧》2013年）
不要在局部竞争点上消耗战略力量，要聚焦一切战略力量攻破进入大市场的条件。如果存储现在花大量精力去了解很多行业，就是在非战略机会点上消耗战略竞争力量，针尖上的突击力不够。存储目前还在亏损中，因此对于一些不能大规模拷贝、不能大规模扩张的行业就少做一点。——（来源：《洞庭湖装不下太平洋的水》2014年）
4、鲜花插在牛粪上，在继承的基础上创新
无边界的技术创新有可能会误导公司战略。我们的研究和创新的约束是有边界的。只能聚焦在主航道上，或者略略宽一些。产品创新一定要围绕商业需要。对产品的创新是有约束的，不能胡乱创新。贝尔实验室为什么最后垮了？电子显微镜是贝尔实验室发明的，但它的本职是做通讯的，它为了满足了科学家的个人愿望就发明了这个电子显微镜。发明后成果丢到外面划不来，就成立了电子显微镜的组织作为商业面的承载。所以无边界的技术创新有可能会误导公司战略。现在我们说做产品的创新不能无边界，研究和创新放的宽一点但也不能无边界。我们现在要成就的是华为的梦想，不是人类梦想。所以我们的创新应该是有边界的，不是无边界的。——（来源：《一杯咖啡吸收宇宙的能量》2014年）
5、把能力中心建到战略资源聚集地区
我们要把战略的能力中心放到战略资源聚集的地区去。大公司要敢于用密集投资，缩短追赶时间和延长机会窗开启的时间。所谓范弗里特弹药量，就是这个意思。——（来源：任正非与英国研究所、北京研究所、伦敦财经风险管控中心的座谈纪要 2015年）
我们的产品要讲究质量，不仅仅是硬件，也包括软件。世界上软件做得好的公司除了一家在德国外，其他的全在美国。所以有必要在西雅图建一个软件研究所，把物理类和逻辑类研究分开，否则我们的软件就不可能做到最好。美国这个国家的创新机制、创新精神、创新动力很强，我们不要固步自封，一定要把战略的能力中心放到战略资源聚集的地区去。
