参观华为
2014年初，华为遇到了巨大的项目难题，交付的好坏将直接影响未来华为通信市场的格局。如何顺利交付，为客户提供一张高质量的网络？作为拉美地区部交付管理平台主管的作者通过深入交付发现，理想很丰满，现实很“骨感”。
2014年初，华为与AM集团最大子网Telcel签订无线搬迁项目合同。项目涉及7200多个站点的2/3G搬迁、 3/4G新建扩容、网络性能提升、电源改造和核心网的搬迁扩容等，是当时区域内最具挑战、最大规模的项目，交付的好坏将直接影响未来通信市场的格局。
人心不齐 搬迁不力
这是华为在客户Telcel子网的首次现网搬迁。客户对华为的能力还存有疑问，加之客户的流程和决策链较长，配合力度也不高，项目启动半年后仅建成六、七个站点，第一个城市现网搬迁迟迟无法完成。
借着一次高层例会的契机，我们向客户CEO提出：“能否由华为全权主导，加快推进项目搬迁的进度，各部门无条件配合？”没想到，客户爽快地同意了，并要求两周后汇报搬迁结果。这意味着，在未来10天内我们必须完成第一个城市，包括100多个站点的2/3G搬迁和网络的优化，确保搬迁后的网络质量要明显高于现网。
时间紧迫，任务艰巨，为确保首城的成功交付，我急赴交付现场指挥。到了现场我傻眼了，项目组员工按部就班地干着活，毫无压力；施工现场合作方的作业人员，一边听着音乐，一边慢悠悠地干活。我立刻意识到，我们的目标并没有传递到每一位员工和合作方人员身上，团队没有形成合力，缺乏激情和战斗力。而我，只有10天时间，第一天就这么浪费了。
力出一孔 及时激励解困局
如何才能力出一孔？我想到利用获取分享制，如果及时分享及时激励，是不是可以快速调动大家的工作积极性？第二天，我召集项目组所有成员，召开目标解读会，层层分解交付目标，让所有人都清晰地了解交付的整体目标，以及每个人应该完成的个人目标。同时，项目组正式公布及时激励标准，每天第一个完成或多完成一个搬迁/勘测等任务的站点队伍和工程师，每人可额外获得几百元的及时激励，相当于他们月薪的3%。
宣布的当天，项目组成员的工作热情迅速被激活。外籍工程师E主动找我，希望负责两个站的搬迁，因为他觉得自己有能力做到，如果做好了，希望在后续能够给予他更多的机会。主动请缨，精神可嘉，我马上让计划负责人给他增加了一个站点。他随即去准备搬迁站点数据信息，认真阅读搬迁方案、测试信息等，对于不明确的地方，立马与项目方案负责人进行澄清。搬迁开始后，在项目的WhatsApp进展群里，E的消息不断在刷新：进站OK、已上塔、天线端口已拧开、传输测试OK，小区1已割接、后台无告警、测试OK……作战室里的大屏幕上，每个小区的图标一个个地变绿，一个半小时后E第一个完成搬迁和测试，接下来他也快速地完成了第二个站点搬迁和测试。
第3天，项目组对前一天获奖的E进行了及时奖励，并在内部通过邮件、WhatsApp群大力宣传表现优秀者。大家受到鼓舞，接下来的几天，所有人都干得热火朝天。勘测工程师J，一天跑了7个站，并输出安装搬迁图纸，用来指导现场发货；工程师A，每天都要求负责两个站的搬迁……就这样，团队拧成一股绳，劲往一处使，准时有序地完成了第一个城市的搬迁，客户的网络质量也得到明显的提升。
我们准时向客户CEO汇报进展，客户非常认可，决定马上启动整体项目的搬迁，并督促内部尽快下发相关的PO。首城搬迁的成功终于打开了原本有些尴尬的局面。
项目进行“加满油”
首城的搬迁成功，并没有让项目组松懈下来。因为，海量的交付等着我们，18个月内要完成7000多个站点的搬迁、扩容和改造，如何持续保持团队内部的士气与战斗力？
项目组决定将项目奖作为有效的激励手段之一，并改变过去依据员工职级和岗位在项目结束后评议项目奖的传统发放方式，改为在项目进行中就根据成员的实际贡献及时评定奖金，全项目组公示后统一发放，营造鼓励员工到项目中去挣奖金的良好氛围。
基于公司最新的ISDP交付平台的激励模块，项目组要求所有作业人员根据关键任务来制订有效的credit hour。每完成一个任务需上传交付件，用来计算个人的有效工时。每个月，将规定的基础有效工时作为基线，超出部分，按照基线规定的激励方式，向合作方员工和施工队发放项目奖。每个季度，项目组还会基于正式成员的实际贡献进行评议，公平公正地发放项目奖。
贡献度大的成员R，全年的项目激励高达他8个月的基本工资，其激励幅度是普通贡献者的10倍多，而贡献度不佳的少数成员拿到的项目奖金是0。此外，在年度绩效考评里，项目组根据授权，对R考核结果评定为A，并在年终奖的评定中，根据他在项目中的实际贡献和得到的项目奖比例，再次调整年终奖评定金额。
公平公正的激励手段，使得团队成员士气大增，营造出你追我赶、积极工作的良好氛围。在年度的任职评定里，绩效好的员工，职级都升了一级。收入增加、职级提升，项目型组织的推行，给了项目组更多权力，也给了员工更多发展的机会。
在项目型组织落地政策的推行下，整个项目群的作业模式扁平化，交付氛围更加活跃，交付效率持续提升。经过两年的努力，项目整体交付量上升30%，客户网络质量平均提升20%+，项目组人员零增长，同时还输出了很多骨干员工到新的项目和岗位上接受更大的挑战。
更为重要的是，帮助客户新网络在激烈的市场竞争中赢得一席之地，从多厂家管理到单一化运营，节省了大量的人力、物力和电力，降低了网络运营成本，单站opex节省了20%。客户在多个场合都极力肯定华为交付团队的作战能力，并给了华为精品网等一批新项目的机会。
回首这两年，我作为一名班长，时刻提醒自己，学会在项目型组织落地的实践中大胆转身，懂得用好先进的ISDP交付平台去拥抱变革，敢于突破传统思维和交付模式，聚焦客户，实现价值交付。
