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知耻而后勇,敢于革自己的命,争取能够活下来

华为考察167

任正非在2017年华为市场大会上强调,要建立一支有铁的意志、铁的纪律、思想活跃、生龙活虎的奋斗队伍。华为中东总裁杨友桂结合讲话学习讨论后有很多反思,他指出:“要不断改进,我们就要首先革自己的命。”

参加了公司市场大会,深感未来充满不确定性、挑战巨大。如果我们不积极解决当前组织中存在的种种问题,未来不仅危机重重、甚至公司和个人都未必能够活下来。在炮轰公司的同时,我深刻认识到我们其实也是问题的制造者。要不断改进,我们就要首先革自己的命。

 

一、结合学习讨论,针对影响公司未来发展的几个主题,我个人反思如下:

 

1、我们能否讲真话?这不仅需要主管身体力行,更需要建立讲真话的文化、环境和机制。

要讲真话,首先要从主管做起。作为地区部总裁,如果我一方面带头讲假话,一方面要求下属讲真话,那根本不可能。同时我们各级主管在跟上级沟通时,要敢于坚持自己的意见。有时候一线更了解情况,但机关权力更大、沟通更强势,在此种情况下,一线能否顶住压力、坚持讲真话而不是简单服从,对公司未来发展至关重要。

 

其次,各级主管要敢于听坏消息,否则下属就会讲假话或者选择性讲真话,屏蔽很多领导不喜欢的信息。2016年二季度是中东某大T最困难的时期,很多坏消息接踵而来,我脾气变得很坏,下属汇报一次,我就批评一次。结果慢慢发现坏消息越来越少,不是市场马上有很大改善,而是因为我不喜欢,下属直接把很多坏消息给屏蔽了。反观N公司的兴衰,也是因为高层听不得坏信息,整个公司在欢呼声中一步步走向死亡。

 

最后,对各级主管而言,最重要的是要营造让下属敢讲真话的文化、环境和机制。下属能否讲真话,主要原因在于我们各级主管。比如,讲真话的员工是否会被打击、员工反应的问题能否得到解决、对员工的评价是否刚性的只根据结果……提倡什么就奖励什么,只有让讲真话的员工得到保护与鼓励、问题不断得到解决,才会有越来越多的员工讲真话,公司也才能形成讲真话的氛围。

 

2、我们还能以客户为中心吗?我们不能只是坐而论道,需要马上行动。

在一线,扪心自问,我们真的以客户为中心吗?在日常工作中,多少次我们为了领导感觉和显示自己公关能力,逼着客户见领导,哪怕会见不能给双方带来价值;多少次,为了项目能够顺利通过评审、或达成公司赢利诉求,我们瞒着客户减少配置、偷工减料,导致后续工程质量和客户满意度不断下降;更有甚者,网络质量出了问题,一线主管为了自己的位子、降低影响,想方设法利用客户关系压着不报或者降级上报;至于第三方调查,故事更多……

 

同时机关对客户重视也不够。中东去年有很多客户回公司考察,但一线协调机关领导和专家非常困难,很多时候是靠我的直接推动才能获取到资源。若机关领导和专家都忙于内部事务和开会,客户上门都不见,又怎么可能做到以客户为中心?

 

以客户为中心难吗?我觉得其实一点都不难,关键在于我们能否马上行动、能否加快行动。如果我们担心我们不以客户为中心了,我们就应该马上去见客户,去看看客户有哪些痛点、对我们有哪些不满、对我们有哪些求助……只要我们天天跟客户在一起,帮助解决问题、助力客户商业成功、实现双赢,就是以客户为中心。

 

现在我们经常只是反复讨论、坐而论道,不断制定一系列规则、制度、流程去保证如何以客户为中心,但很少落实。长此以往,那公司就会在正确的讨论中不断走向死亡。适当的讨论、统一思想是必要的,但如果讨论没完没了、并且没有任何行动,那将是公司的悲哀。

 

2017年中东将进一步落实以客户为中心“1+N”行动,“1”指的是针对客户痛点、能够帮助客户商业成功、客户CEO最关心的一件事;“N”指的是客户对我司不满的“N”个问题。2017年,无论我拜访哪一个客户群,都将首先和客户对标和了解“1+N”的落实情况以及给客户带来的价值,并将此作为对我们团队评价的核心要素之一。

 

3、面对新领域,公司要容许一线大胆试错,要敢于投入优秀人才,在战斗中培养人才。

我们一直在担心黑天鹅事件,其实纵观历史发展,伟大的战略很少是设计出来、都是在实践中解决一个又一个困难和问题摸索出来的。我记得《激荡三十年》中提到当遇到很多改革的新模式、新问题时,如“经济特区、沿海开放、联产承包责任制、温州模式、苏南模式……”,去请示中央时,小平同志说的最多的是:先试试、等等看。现在我们一直在担心AWS、阿里云会颠覆我们的未来。其实看看2006年的AWS、2011年的阿里云,他们都是在无意中踩进云里雾里的。起初战略并不明确、整个发展过程也异常曲折,走了不少弯路,才取得今天的成就。

 

针对公有云、智慧城市、大视频等领域,我们过去在反复讨论中丧失了不少机会、同时用传统业务模式来管理新业务也制约了很多的成长……现在公司战略决心已经非常清晰,我们要尽快制定配套的政策和措施,马上行动。比如:针对新领域,尝试阶段能否先跟大平台分离,降低新业务吃水线和成本、同时提升组织灵活性;新领域的作战团队,能否采取内生与外脑相结合,同时优化外脑招聘流程,提升效率;新领域的激励,能否与业界对齐,用各式方式激励冲锋;新领域试点,能否划出红线后,给一线多些授权、多一些宽容,让一线积极尝试,而不是反复等待公司的决策和指示……

 

同时,面对未来业务和转型,一线自己也要敢于当责。一线最接近客户,最能感知到市场和客户的变化。我们要勇于向公司求助:客户有哪些需求?我们需要什么样的政策?在我们的范围内能解决哪些问题?同时我们要敢于当责、敢于冲锋,在今天这个时间点上我们要呼唤更多的英雄。我们自己要积极尝试,比如激励、比如战略投入,地区部搞OTE、战略投入预算包是没有问题的,一线要敢于申请和试验。当年安徽凤阳的农村联产承包责任制的变革就是从农村开始的,18个农民为了变革签订了生死状。面对未来的不确性,在不碰公司生死红线的基础上,我们主管能否有这种为了公司活下去,把乌纱帽压上去的勇气?没有牺牲,怎么可能有变革和转型的成功。

面对新领域,一线要敢于投入优秀的人才,只有让最优秀的人才去做不确定性的业务,才更有可能成功。在很多新领域,业界公司也没有太多的经验,如果我们挑选优秀的人员进行这些领域,在与客户的反复交流中、在战斗中就能很快成长。在2017年,中东地区部将挑选20%—30%年度考评B+以上员工进入公司战略预备队,同时2017年1季度前挑选10几名优秀员工充实到企业BG。没有决心投入、就一定没有未来。

 

4、开源节流、减人增效,保持健康、稳健运营。

首先要做好商务授权管理:2016年加强授权同时,赋能与监管没有完全匹配上,一线有时候踩着红线不断退步、导致商务下滑很快;同时对于部分优质客户经营遇到困难的,我们也没有设计好商业模式,在降价同时没有能够改善交易质量。2017年对于亏损项目,如果非战略客户、战略格局、战略产品,要敢于放弃;对于低销毛产品,首先分析要不要做?如果为了长期战略诉求一定要做,务必设计匹配此类业务场景的差异化成本结构和商业模式。比如代维,能否寻找低成本的业务外包、回款模式能否进一步优化、如何加快现金流入等。在管理好商务的同时,一线要加强高销毛产品的拓展。

其次要坚决落实一国一策。根据增长、盈利、风险、效率等逐个梳理,在风险可控情况,奋力抓机会、抓有良好盈利的增长。如果的确不能有效增长,就实施减员增效。

对于老大难问题,地区部不能够做甩手掌柜,只是对一线提要求。地区部总裁、BG主管要亲自牵头管理,纳入KPI考核。比如中东有客户群DSO+ITO超300天,我将亲自做SPONSOR,此类问题一定要在2017年得到解决。

开源同时要加强节流,对于峰会、大型活动、内部差旅、租凭要加强预算、执行监控、事后复核和回溯制度,要减少不必要的开支,强化精细化运营。在今年的薪酬包管控方面要严格执行,涨薪政策导向要明确、要改变普涨之风,有限资源向做出贡献的部门和个人倾斜。

精减组织,实行功能对齐、组织不对齐。2017年中东持续精减组织、合并功能,一些关键岗位也可采用兼职状态,减少人员投入和内耗。同时建议公司,取消关键岗位不能兼职的考核规定。

 

5、要落实干部八条,首先必须从上至下、从我做起。其身不正、虽令不从,作为主管,我们只有管住自己、才能管住下属。

 

氛围营造方面,我要身体力行,坚持讲真话、同时要能听取坏消息和不同意见;要敢于制止不良形象,如讲假话、文山会海;同时坚决杜绝欺骗公司和客户,努力帮公司和客户做最正确的选择。

 

业务运作方面,我要更加深入业务。只要了解业务、了解客户、才能抓主要矛盾,简化管理。我要把办公场所前移到听得见炮火的地方。组织会议要有明确议题、材料要简明扼要,每次聚焦一个问题,开小会、开短会,会议要有结论、有执行、有闭环。

 

干部选拔方面,只聚焦员工的责任贡献和结果。要落实干部八条、就要让员工不唯“上”,最重要的一条就是在价值评价和价值分配时,只聚焦员工责任贡献。员工为什么要唯“上”,因为“上”决定了他们的提拔、升迁和激励,当这一切只与员工的实际表现和结果挂钩时,“上”便变得不重要了。干部是打出来的,未来我们一定要提拔聚焦工作、聚焦客户、敢于讲真话、有结果的干部。

 

二、2017年中东地区部和我个人改进措施:

1、持续加强对客户的跑动。

2017年我会继续坚持把50%以上时间聚焦在拜访客户、帮助客户解决问题、帮助客户商业成功上。中东地区部每月通过MCR对地区部总裁、代表处代表、系统部主任“拜访客户、帮助客户解决问题”情况进行通报和凉晒。

 

2、进一步加强地区部人权、事权、财权对代表处、对项目组的授权。

2017年争取让90%以上的问题能够在代表处直接闭环。2017年3月底前把红线外所有权力全部下放代表处,同时地区部要加强对一线的赋能和监管。

 

3、简化会议,让一线有更多时间拜访客户。

2017年中东比2016会议次数要减少30%、每次会议时长要缩短30%、参会人员减少30%。同时精简会议材料,提倡口头汇报。

 

4、要加强公司文件学习、加强新业务学习,并积极参与新领域的拓展。

2017年我在运营商BG主要聚焦公有云、大视频等战略业务,企业网主要聚焦平安城市、IP等新领域,不断积累帮助客户和公司商业成功的视野和能力。同时在整个地区部营造学习的组织氛围,每个月组织ST学习公司文件、地区部战略委员会每月对所有主管进行新技术和新业务的赋能、6月底前完成旨在帮助一线提升项目运作和客户拓展能力的铸剑行动、同时邀请华大送课到一线。与此同时,我们强调每名员工要自我学习、自我赋能。

 

5、2017年一季度要梳理好向企业BG和战略预备队输送的优秀人员名单,加强对战略领域优秀人才的投入。同时要加强对年轻干部的提拔和任用,绝不虚位以待。

 

6、坚决实现差异化考核、一国一策。风险可控情况下,要敢于抓机会;不能实现增长的国家和客户群,要减员增效。

 

7、对欺骗客户、过度承诺、承诺不兑现零容忍。

我将通过客户拜访检查以上现象是否存在,一旦发现将对当事人立即启动问责机制。同时在地区部建立渠道,保证客户不满意能及时反馈到代表处和地区部,以便快速响应和解决。

 

8、为了能够让干部八条真正落地,中东地区部通过OEC建立公开的反馈渠道,让群众监督、让客户监督,让干部八条能够成为我们的习惯和意识。同时,每年年底通过MFP进行反馈,帮助各级主管不断进步。

 

知易行难,今天公司全面进行反思而不是抱怨或傲慢,就证明了我们还有希望。但反思只是第一步,更重要的是行动。因为很多问题都是我们自己制造的,现在我们要革自己的命,真的很难。但我们都要明白,如果今天我们不能革自己的命,明天一定会有别人来帮我们完成。

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