华为竟然容忍了我所有的“无边界”

华为考察

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01

我要做个不一样的述职

 

2009年的某一天,当前任CFO带着我去拜见越南代表处代表时,我从他的脸上读到了“不信任”。 他跟前任CFO嘱咐:“虽然你俩交接了,如果越南代表处有什么事,你还是得管呐!”他的潜台词也许是:怎么让一个29岁的黄毛丫头来当CFO?

 

我能理解这种“不信任”。我这个新CFO的全部履历是,名牌大学毕业、三年毕马威(KPMG)审计师、四年华为集团财经运作支持经验,没有任何一线经验,而当时的越南代表处的经营规模在全球排名前十,人称“小印度”。

 

当时我什么都没说,只想在日后证明自己。

 

几个月后,越南代表处举行述职。在准备述职材料的时候,我参考其他代表处的财务述职报告,发现大家讲的内容集中在财务数字与KPI目标的差距,如何管理预算预测,如何管理费用报销等,都是财经视角,没有从业务视角看财经。

 

经过思考,我觉得,我的述职要讲一点不一样的。首先我要多使用业务语言,而不是财务数字。其次,要多讲经营,从经营角度发现差距及机会点,为业务创造价值。

 

依照当时的惯例,财务的述职都是放在最后一个。由于前面有几个主管的述职拖堂,轮到我时已是下午5点半多,很多人已经饥肠辘辘,无心听我讲。当然,很多业务主管对财经的述职没有兴趣,在他们眼里,财务无非是记账、付款、报销之类的工作,和他们关系不大。

 

我没管那么多,就按自己准备的讲。首先我跟大家说,我认为我的述职应该放在代表之后第二个的,而不是最后一个讲。我也没讲付款、报销之类的东西,而是讲了代表处下一年的经营目标,如何实现?支撑代表处三大系统部的目标和任务分别是什么,存量项目应该如何管理,增量项目获取的时间节奏及大概的盈利要求,并阐述各个系统部2010年有哪些重点工作及时间要求。当然我的述职也用尽了时间,没有因为大家饿肚皮而草草了事。

 

参加述职的地区部总裁来了精神,非常认可我的述职,认为这才是有价值的财务述职和有效经营,也定下了以后代表处的述职顺序,先由代表讲市场经营和环境,紧接着就由CFO分析经营状况,讲经营的要求。

 

随后的晚宴,原来被安排在第二桌的我,被叫去坐在领导那一桌。当晚,同事们纷纷来敬我酒。我就这样“挤”上了主桌。

 

02

“厚着脸皮”蹭ST会议

 

光说不练假把式,我还要做出点实际成绩,证明财经能创造价值绝不是虚言。

 

那些年,越南代表处在和记做一个全网Turnkey项目,还有不少小Turnkey项目。我发现在每年的4月至10月间,交付进度极其缓慢,收入总是冲不上来,在当时的经营分析会议上,我总能听到一堆原因,解释为什么无法确认收入。可我老是觉得有点怪怪的,于是找了个本地员工问为什么?得到回答是“这段时间是越南中南部的雨季”。

 

我又问“雨季就不能交付了吗?”

 

他很惊讶地看着我:“你是在城里长大的吧?”

 

越南中南部属于热带,又多为农村,连天的大暴雨会造成土壤松动,无法进行土建、搭方仓等工程作业。越南雨季跟我家乡的江南雨季是真不一样。

 

一进入越南雨季,站点的土建工作根本无法开展,若下起暴雨,其余户外作业也得停止,项目进度只能停滞不前。

 

我明白了工期停滞的原因,于是和交付主管商量,要求不能把任务量平均分配,必须区分旱季和雨季。旱季压任务,尽可能提高交付指标,资源也配足。到了雨季,和系统部一起想办法推动客户加快站点资源准备,尽量释放多余的交付资源。这样一来,项目交付节奏及经营都改善了。

 

这个项目让我意识到,财经人员一定要多接触业务,要多了解当地的实际情况,不能硬下任务、乱指挥。

 

作为财务的我,最短时间内掌握代表处业务情况的途径,就是参加ST(staff team)会议。那时候,CFO是无需参加代表处ST会议的。但我没管那么多,既然觉得这是了解代表处经营的最好机会,哪怕没被邀请,没人发通知,我就不能自己去了?打听到什么时间在哪里开会后,我提前十五分钟跑到会议室等着。

 

大家一个接一个推门而入,看见我,表情诧异,传递的信息是:她来掺和什么?我讲明来意:多了解业务,对财经工作有帮助。看见在场的人犹豫不决,我补充表态,我是CFO,不存泄密的隐患,此外全程只旁听,绝不发表意见。大伙这才笑笑,也就默认了从此以后ST会议将有我的一席之地。

 

我经常对财经员工说,要想财经价值得到更多人认可,必须加强自身对业务的了解,如果财经人员不懂业务,也就别抱怨业务部门不重视财经了。

 

03

打破多年来的低商务

 

2012年开始我接手东南亚地区部CFO。有一天,泰国代表处代表来找我:“你凭什么建议这样的报价?”

 

泰国代表质疑的,是某战略项目的站点服务报价,认为报高了。此前连续几年,我们为了在与友商的竞争中取胜,报价与单站服务成本持平。而今年,我建议提高报价,不要再用低商务甚至亏损来换取份额。

 

我对泰国代表说:“我只是建议,最终的报价需要大家一起商量。”于是当场打电话,请来地区部解决方案VP和交付VP一起讨论。

 

“你们先听我讲讲理由,再决定。”我不可能无根无据地提高商务报价。

 

我的判断是:客户追求的,是高质量、高效率的交付,以及快速大规模的交付能力。当时泰国市场,华为有最丰富、最优质的分包商资源,同样时间内可交付的站点数量是友商的两倍。当然,高质量交付需要付出相应较高的成本。我这些观点和结论均来自于泰国代表处年会述职时的工作绩效展示。

 

如果我们报的和友商一样的商务,而服务又优于对手,成本也高于对手,那我们的盈利在哪里?如果没有合理的利润,系统部、代表处如何生存?优秀的交付资源如何保存?

 

当然我们也可以继续报出低商务,表面上是满足了客户的低价要求,可最后却达不到客户对高标准的追求,那是本末倒置,也绝不是客户想要的。另外,我们与客户的合作不是“低价低质”的一锤子买卖,合理的报价、优质的服务,才是与客户合作的长久之道。

 

在场的人听完,表示回去商议一下,很快大家同意了我的建议,较大幅度提升了服务报价。交标之后,事情顺利得大大超出我的预期,客户直接答应了服务报价,并没有过多在价格上纠缠。这证明了我的判断,客户真正在乎的,还是交付的质量,他们也理解,高质量交付意味高成本投入,所以也愿意为了更优的服务付出更高的价钱。

 

这个项目的盈利,对泰国代表处乃至东南亚地区部都是一场“及时雨”。2012年,地区部有大量前两年“打格局”时遗留下来的巨亏项目,地区部和泰国代表处都基本上处于“双负”的边缘。恰逢企业业务和消费者业务开始独立,地区部和各代表处还需要拿出一部分资源来支持新业务,地区部的经营相对艰难。

 

当期利润、战略格局、新业务拓展,三者之间如何平衡?这是CFO需要重点考虑的。在我的建议下,地区部核心管理团队达成一致,增量项目从战略项目优中择优,向其倾斜资源;其余战略项目则把控节奏,将资源投入到能盈利的非战略项目中。同时,对地区部重装旅资源,按项目呼唤进行结算,多余的资源一律释放。项目要对预算及实际执行结果负责,经营绩效与项目奖金直接挂钩,全方位提升经营质量及管理水平。

 

中国有句古话,“时穷节乃现”,我也一直认为没有经营压力的地方就不需要CFO。回顾那些年,是我对经营管理体会最深,也是受益最大的几年。

 

04

我不怕成为“罪人”

 

2013年上半年,T运营商准备在M国建设子网,五年Turnkey加八年代维项目,十几亿美元的大单!我们与西方E友商都参与了投标。项目sponsor(赞助人)是丁耘。

 

说实话,这是一个大单,在格局上也是一个突破,华为很想拿这个标。但大家在商务报价上产生了分歧,多数主张低于友商的报价,而我主张高于友商的报价,而且很坚持。当然坚持高商务,有一个风险是丢标,毕竟客户的交易习惯是根据商务标从低到高排序,并依照商务标的次序与投标方谈技术标,一旦谈妥,将不再与后续投标方进行谈判。

 

我坚持高商务,很可能造成华为彻底出局,但也不是拍脑袋想出来的。我的理由有几个。第一,华为在M国有全网的交付能力和经验,尤其是在山区,是优于友商的,这种比较优势需要体现在商务上。第二,我看到了别人看不到的一个优势,友商在M国没有子公司,M国又是外汇管制国家,西方友商在当地没有法律实体机构,也就没有汇路,美元进不来,当地币出不去,根本无法支撑如此大规模建设的收付款。但是我们有子公司,有汇路,这些是竞争优势。

 

我们能够提供更高质量的交付服务和财经服务,自然会有对应的较高成本。如果我们一味在商务上“发力”,报价比友商低,即使拿到了标,那我们接着几年的利润空间在哪里?如果没有合理的利润,华为如何持续为客户提供优质服务?

 

基于这些分析,我坚持我的主张,即相对西方友商较高的商务报价,并表示如果他们不同意,我会行使CFO的一票否决权,升级至集团CF0进行决策。

 

当时有人在背后说,季慧马上要调回机关了,她才不管大家是不是能拿下这个项目。的确,当时我是已经接到调令,即将回机关任职,我完全可以一路说“YES”,反正项目亏不亏跟我没关系,何况我的工资奖金不是由地区部给的,这样不得罪人,不用背负骂名。但我作为地区部CFO,知道自己应该坚持什么,我必须讲出我的真实判断,而不用去管得不得罪人。有时候坚持了正确的事,得罪了人又何妨。

 

还好项目SPONSOR丁耘支持了我,拍板说 :“既然我们相对于西方友商有如此多的优势,就应该体现在商务上,就应该报这个价,为什么要降。”

 

商务标结果公布。华为的报价比友商高,客户先与友商接触了,但友商未能满足客户的财务条款,双方中止谈判,客户转而与华为接触谈判。

 

谈判持续多日,最后一天凌晨4点多,客户要求合同以M国货币签约和结算,如果华为同意,立马将项目给华为。

 

由于M国货币贬值速度太快,且项目周期太长,M国市场刚开放,有较大的不确定性,这项条款意味着大量利润会被汇率波动“吃掉”。可客户态度异常强硬,作为CFO我必须拿出财经解决方案。解决问题,要真正站在客户的立场,经反复沟通,我们得知了客户的真实需求:他们在M国设立子公司进行运营,赚取的都是当地货币,可这些货币将无处消耗。

 

这样事情就好办了。我提出两点,一是设备合同以美元结算,服务合同以美元报价但可以用M国货币结算,毕竟华为也是要用当地货币支付给当地分包商的;二是要求汇率保护,条款中明确加入季度M国货币对美元汇率调整的机制。客户表示去请示总部,一个小时后,同意了,最终华为拿下这个大单。

 

05

这里没有边界

 

离开东南亚地区部,我被任命到集团财经子公司财经管理部任职,一晃又是三年多。至今是我进入华为的第12个年头,真不敢相信,我在公司竟然待了这么久。

 

其实进入华为之前,华为给我的印象是“土”。在上海,KPMG和华为上海代表处在同一个写字楼里办公,我能接触到一些华为人。在一群外企人中,华为人不是那么在乎穿着,显得很特别;在只有冷餐的写字楼里,华为人会点一大堆热气腾腾的中式外卖;在餐厅,华为人也会不顾面子问旁边其他公司的人借工卡打折;华为面试官在正规面试时,连正装都不穿;……。

 

然而这家“土土”的公司能够提供我感兴趣的岗位,于是我从上海飞往深圳。可刚报到就被告知,原本谈好的岗位已满员,将我调配到集团财经运作支持部(现质量运营部)。与我沟通的人解释说,华为都这样,又不降薪酬。“怎么可能一样,每个人的职业诉求是不一样的!”我大感不满。

 

可我没有走,因为来时的两个“小目标”还没实现:一是去经历真实业务及企业真正的财经管理,二是职业阶段性小目标,当上财务经理。既然有目标没有实现,这家公司还有你当时选择的理由存在,那就继续留下来再试试看吧。

 

公司让我做运作支持工作,做就做,而且一定要做好,连不感兴趣的岗位都能做得出色,不是更能证明我的实力吗?那时各项业务没有完备规范的运作流程,各部门的配合度也远不如现在,运作支持工作开展得很困难,很多时候需要我想尽一切办法去主动“逮”领导、“逮”同事。

 

我向来是敢想敢做的人,“逮”人的方式也不一样。于是大家经常看到,我一个女生在男卫生间门口“堵”当时的财经管理部副总裁武军。办公楼里的烟民也几乎都认识我——吸烟室里唯一的女性,财经各部门的男领导常聚集在那里讨论工作,我能“一网打尽”。

 

来华为前,听说过华为文化的特别,说它严格,一段时间后,我发现华为其实挺包容的。比如没人对我“敢做事”的风格表示反感,大家都能“容忍”甚至赞许。而且,华为不会在乎员工身上的小瑕疵,也不会硬性要求员工按照某种固定方式做事,你大可以个性十足,也可以风格迥异,只要你能把工作做好,就会得到认可。

 

后来我在海外待了四年,愈发感受到,我不受边界约束的性格,竟与公司的气质不谋而合。如果在越南我不硬“挤”进ST会议,就不可能了解那么多业务知识,也不可能提出切中要害的经营管理之策;如果在泰国战略项目中,我默认了低商务,以财经的视角驱动经营岂不成了一句空话;如果在进入M国市场时,丁耘如果当时说一句“一个小财务在这闹什么闹、一边呆着去”, 我可能回去就写辞职信了。

 

华为与我上一份外企工作真的很不一样。在外企,各人有各人的一摊子工作,做好手头事就行,不要越界。而华为,没有一亩三分地,没有“天花板”,就像一颗埋进地里的种子,没人会规定你该怎么生长,公司也从不在泥土里放置砂砾石块来限制成长。这里有很多空白土壤,没有边界,没有束缚,只要种子愿意“拱”,就能拥有更多的土壤,小树苗终将破土而出,能长多高,全看自己是否积极主动地“挤”。

 

只要我们敢于突破边界、敢于“挤”出天地、敢于承担责任,就能得到领导最大的支持和大家的认可。当我们“挤”出了边界,领导和同事不会因为你“管得太宽”就一脚将你踢下桌子,相反,他们会将你请上主桌。

 

也许这就是华为真正的魅力所在。也许正是一代一代华为人无边界的创造,用机会激发年轻人,用包容鼓励年轻人,用言传身教引领年轻人,才真正形成了这个有生命力的华为,我为是其中的一员感到骄傲。

参观华为

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