任正非:聚集力量,密集投资,饱和攻击!

华为考察

历经近三十年,华为从一家普通的通信设备代理企业,成长为中国民营企业的领头羊。越来越多的国内企业家开始视任正非为偶像,希望能从华为的身上找到打开成功之门的钥匙。但即便如此,能够复制华为的企业依旧还未出现。那么,华为为何难以复制?

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聚焦战略机会点

从2013年到2015年,华为以“扫地僧李小文”、“芭蕾之脚”以及“上帝的脚步声”为主题,推出了年度宣传广告,引起了广泛关注。

这三则广告虽然表面上看起来并无直接联系,但背后却讲述了华为的成长逻辑:聚焦战略机会点,厚积薄发,最终实现战略突破。

对于战略机会点,任正非直指要“聚集力量,密集投资,饱和攻击。扑上去,撕开它”,除此之外,华为轮值CEO郭平在2016年新年致辞中所说:在这个复杂多变的时代,把握住正确的方向最重要,找到正确的方向后,还要几十年如一日的坚持正确方向,坚持自我批判不断纠偏,才能厚积薄发,在主航道上创新是非常难的,要耐得住寂寞。”

华为成立于1988年。过往28年在ICT(信息与通信技术)领域的密集投资是一个寂寞的过程,但却让华为听到了胜利的脚步声。用任正非的话来说,就是“我们除了胜利,已经无路可走了。”

数据是最好的佐证。过去10年,华为累计投入2400亿元进行研发创新,17万员工中研发人员占比高达45%。华为在全球设立16个研发中心,31个联合创新中心,加入170多个标准组织和开源组织。截至2015年6月30日,华为累计共获得专利授权41903件。

华为手机的强势爆发生动地诠释了这个战略。2010年,华为开始进入手机市场,但开局并不顺利,风头也完全被小米盖过。

但不利局面下,任正非提出了更加侵略性的打法:“一切为了前线、一切为了客户服务、一切为了胜利”。以此为基础,华为以代表处为利润中心,对结果承担责任,指挥权、现场决策权首先前移至代表处。“这就是权力下放。流程要纵向、横向打通,要让听得见炮声的人能呼唤炮火,能呼唤到炮火。”在这个决策的激励下,从2015年开始,华为凭借在中高端手机市场的后发优势,大幅甩开小米,双方的差距从2014年的1.2倍骤升至3倍。

吸收中美军队文化精髓

华为能走到今天,任正非的个人经历在其中起到了至关重要的作用。

1974年,任正非应征入伍,成为了一名工程兵。这段经历对任正非影响极大,以至于到现在,我们仍然可以在他的各种讲话中找到军队术语:集中优势兵力打歼灭战、围而不打、《华为的红旗到底能打多久》……

“解放军建军初期的思想被任正非全盘搬到了华为,并且在市场策略上得到了充分应用。”刘昕说。

比如,任正非在2010年的华为内部新年贺词中曾说:“……让一线拥有更多的决策权,以适应情况千变万化中的即时决策。这种让听得见炮声的人来呼唤炮火,已让绝大多数华为人理解并付之行动。”

如果说对解放军战略思想的理解改变了华为的市场策略的话,那么,对美军组织文化、管理方式的吸收则直接影响了华为的价值评价体系和组织建设体系。

任正非是一个非常开放的人,“他不但学习了传统的军队理念,还彻底分析了美国军队,因为他觉得后者更适应现代的企业管理制度。”

为此,任正非甚至还专门邀请国防大学战略研究所所长金一南少将到华为进行讲座,为企业高层讲解美军的改革过程。也就是在此之后,华为的人力资源制度和政策开始逐渐系统化。

比如,改革之后,华为开始将资格审查作为任职资格的第一个台阶,具体标准就是看是否“上过战场、开过枪、受过伤”,然后才是比能力。“如果能力强的人员没能通过资格审查,提拔要慢。”任正非曾说。

自我革命与危机意识

华为之所以难以复制,还有一个很大的因素在于其在多年的发展中已经形成了自上而下的自我批判的习惯。

任正非在一次接受采访时曾经说:“我们是小公司的时候,下面有什么事都来找我,我是凭感觉判断对错,马上拍板。下面的干部也一样,都是跟着感觉走,决策很快。这样效率的确高,却走了不少弯路。”

2002年,华为经历了公司史上第一次负增长。这让任正非意识到,“个人决策模式必须改变,否则将危机公司的生命安全。”于是,2004年,他创立了EMT(ExecutiveManagement Team),由八位管理层轮流担任EMT主席,每人轮值半年。这个制度一直延续至今。在他看来,“华为多年来坚持的自我批判的传统,是我们战胜内部危机的一大法宝”,“世界上只要那些善于自我批评的公司才能存活下来……要善于自我批评,懂得灰色,才能生存。”

华为在公司网站上开设了《心声社区》,专门让员工发表对于公司的不同意见,甚至会有人专门收集这些意见,然后传达给任正非。

华为的自我批判绝对是动真格的,而不是作秀。如果连任正非都能看到基层员工对他的负面评价,华为的自我纠错能力就可想而知。人力资源制度设计要着眼力与利。

华为具有很强的人才意识,是深圳企业中最早将人才作为战略性资源的企业,很早就提出人才是第一资源、是企业最重要的资本,人力资本优先于财务资本增长。

华为人力资源管理体系的核心重点解决两个问题——力与利,这是一个导向性的体系。公司治理和人力资源管理,要聚焦利益分配,一个企业的经营机制,说到底就是一种利益的驱动机制。华为采用绩效管理,在薪酬与待遇上,主张向优秀员工倾斜,坚持以奋斗者为本,逐渐拉大员工的薪酬差距,十分重视处理好拉车人与坐车人的关系,不让雷锋吃亏,重视奖励真正在做实事的员工。华为的分配体系分为机会、职权、工资、福利、奖金、股权等,并且从高层到骨干的所有收入只能来源于华为的工资、奖金及分红等。合理的回报体系及力出一孔的原则让华为员工淡化了对分配的关注,将全部的精力聚焦于生产。从粗放的经营到精细化的管理,华为坚持标准化程序,无论是技术、销售还是秘书工作都建立了任职资格认证体系,坚持精益求精,培养员工的匠人精神。这些制度设计,为企业聚焦重点任务提供了人才保障。尤其是高薪酬的设计,为企业积累了大量的知识性人才。

要聚力合力,集中优势兵力,优化组织结构。为了聚集资源,华为摒弃事业部制,采取矩阵结构,设立基于客户、产品和区域三个维度的组织架构,实现了研发、生产、销售和后勤的高效运转。华为的创新研发能力很强,华为不主张关起门来搞自主创新,因为自主创新会把华为变成封闭的系统。华为的人力资源管理强调开放性,华为请来许多知名跨国企业为其进行管理咨询,充分吸收了全球先进的管理理念。

随着近几年的发展,产业结构持续升级,全球化市场不断拓展,企业管理半径也随之延伸,这就特别需要提高公司治理和企业管理水平。华为开放型的放眼全球的人才观,极端重视人力资源和创新的战略举措,让人印象深刻。加快布局全球业务,华为经验值得借鉴和学习。

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