2017-03-28 分类：干货分享
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华为考察
不开放我们的资本系统，总是缺钱，公司就没有生命力，也不符合“利益均沾”的原则，而开放资本系统，靠股东社会化吸纳资金，我们要处理好按劳分配和按资分配的关系，解决好保持华为公司活力和社会股东惯性（要求高回报）之间的冲突问题。否则，就会分配不公，缺乏活力，形成恶性循环。（来源：任正非谈公司未来组织目标和体制蓝图，1994）
华为在开创初期，注意了以劳动为本位的产权结构，团结一切员工，形成一个利益共同体。在企业走向规模经营的时候，十分注重解决按劳分配与按资分配的关系，形成新老员工共同奋斗的新景象。既使老员工不会松懈斗志，又使新员工心态平衡，使人才源源不断地涌入。80%的员工在企业持股，增强了企业的自洁力，再加上以薪养廉，企业有了十分活泼、自我约束能力又十分强的运行控制机制。对于非资源型高科技企业，员工持股对企业稳定、避免信息资产流失，有很大意义。（来源：《华为发展的几个特点》，1996）
劳动和资本共同创造了一切，怎么估价风险资本的作用是个很重要的问题，不要过分地强调创业者的利益，还是要体现团结一切可以团结的力量的思想。（来源：《走出混沌》1998）
华为的董事会并不完全代表资本方，也代表着劳动方（目前董事必须是员工）。前面的二十五年的成功，我们平衡发展得很好，不见得未来二十年就找不到更好的发展平衡方案。我们这3-5年将努力推动行政改革，3-5年后，我们会推动治理结构及运作方式的改革。改革太快了，容易撕裂了艰难建立起来的管理，有了沟壑，行进会更加不顺利，欲速而不达。大量的资本流入，会使华为盲目多元化，而失速。（来源：2013年3月30日任正非在持股员工代表大会的发言摘要）
奋斗这个词的含义是很丰富的，以奋斗者为本，不光是讲劳动者，也包含了投资者，投资者也是奋斗，他把自己的钱拿出来，参入这里面，他就要承担风险和责任，所以奋斗包含这两个方面。这两个方面的目标是一致的，就是要赚钱。（来源：任正非与肯尼亚代表处员工座谈纪要，2008）
将来在奋斗过程中强调奋斗者和劳动者薪酬可以不同，我们强调对劳动者要严格按法律来保护。比如说要有带薪休假，超长的产假……，什么都行，但是你的工资水平只能与业界相比，而不是华为的内部标准；只拿固定的年终奖励。奋斗者要自愿放弃一些权力，比如加班费……，但他们可以享有饱和配股，以及分享年度收益。他们的收入是波动的，效益好，他们应该很高，效益不好，他们比劳动者差，他们的付出总会有回报的。（来源：任正非与IFS项目组及财经体系员工座谈纪要，2009）
随着公司的日益扩大，按劳分配和按资分配的冲突越来越明显，如何对公司的新进员工进行有效的激励，保持公司持久的活力，将关系到公司生命的延续。因此，我们要进行不断的脱胎换骨，我们这些创业者要有牺牲精神，解决我们公司的新生问题。（来源：《脱胎换骨，再攀高峰》，1994）
历史功臣并不一定要居高位，可以享受相当的福利，奖金、职务一定要给责任者。华为公司不提倡终身制，终身制与终生在华为公司工作是有区别的。（来源：《解放思想，迎接96年市场大战》，1995）
华为目前还面临着一个如何评价历史功臣的现实问题。在华为生死存亡的关头，他们拼死杀出一条血路来。发展到现在是肯定他们，还是不肯定他们呢？我们肯定又要否定，肯定与否定是交织在一起的。但如何肯定他们，如何否定他们，非常复杂，不好解决。我们比内地企业好解决，我们已经走到“知本主义”这条路上，我们把知识作为本钱。知识里面已隐含贡献，历史贡献在企业中以股权形式得到补偿。职位降下来，个人收入不一定会有很大影响，因为股权收入与资历挂钩，工资奖金与能力、贡献挂钩。这样适当分流缓和了矛盾，能解决一部分问题，但还是不能完全解决问题，因此我们要对老员工不断进行培训，给他们提供转换机会，能转一个就争取一个，能转换两个就争取两个，转换不了的要给一个合理的岗位调整。（来源：《秘书体系是信息桥》，1996）
我们要承认、爱护历史功臣，但同时也要帮助他在管理上进步。（来源：任正非在营销系统工作会议上的讲话，1996）
历时八年的市场游击队，锻炼了多少的英豪。没有他们含辛茹苦的艰难奋战，没有他们的“一把炒面，一把雪”，没有他们在云南的大山里、在西北的荒漠里、在大兴安岭风雪里的艰苦奋斗；没有他们远离家人在祖国各地，在欧洲、非洲的艰苦奋斗；没有他们在灯红酒绿的大城市，面对花花世界而埋头苦心钻研，出淤泥而不染，就不会有今天的华为。吃水不忘挖井人，我们永远不要忘记他们。他们八年读人的经验十分宝贵，他们经历了八年考验的高尚品格难能可贵，是可培养的最好基才。人的才华的外部培养相对而言是比较快的，人的德的内部修炼是十分艰难的，他们是我们事业的宝贵财富、中坚力量，各级干部要多培养、帮助他们，提供更多的机会。（来源：《不要忘记英雄》，1997）
股权的指导思想之一是解决创业者、老员工和新员工的关系。新员工进来后，一定要让他们认同企业，把企业作为个人的事业，为企业做贡献，这在股权上体现出来，就是不断地吸纳新员工。这样老员工的股份也是在不断地（动态地调整过程中，对那些虽然以前对企业做出过贡献，但是不再为企业创造效益的员工，实际上股份是在稀释的。从理论上，它解决了到底华为公司的剩余价值是谁创造的问题。（来源：中国人民大学老师在深圳市体改委座谈摘要，1997）
曾经对公司发展有过贡献的员工，要加强自身的适应调整能力，包括加强心态的调整。竞争不能保护华为常胜不败，华为又如何能长期保护不能使公司竞争力提升的要素。各级部门有责任帮助他们，培养他们，合理疏导，但更重要的是内因起作用。（来源：《大树底下并不好乘凉》，1999）
市场部集体大辞职对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。我认为任何一个民族，任何一个公司或任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。只要有生命的活动就一定会有矛盾，一定会有斗争，也就一定会有痛苦：如果说我们顾全每位功臣的历史，那么我们就会葬送我们公司的前途。（来源：任正非在“市场部集体大辞职四周年颁奖典礼”上的讲话，2000）
对于历史上做出过很多贡献，现在技能跟不上的员工，要给予安抚 这个可以灵活处理，公司可以给予一些特殊政策。我们对员工还是要爱惜、珍重的。各个干部部在变革时期要做好员工的思想工作，切忌态度简单粗暴。（来源：任正非关于招聘工作的讲话纪要，2001）
一个人是很难跟上时代进步的，当他跟不上时代时，他的岗位必须变动，否则企业就会失去竞争力，即使他同意变动，如果不按贡献改变薪酬，那么企业拖着这种高成本，竞争力也会下降，从而逐步走向死亡。考虑到这些人历史上有贡献，因此，他可以保留已配给他的股权，享受投资收益。公司垮了，他什么收益都没有了。华为公司从一开始设计了这种制度，使得我们有可能克服大企业病。（来源：《关于人力资源管理变革的指导意见》，2005）
希望大家真正认识到：这次通过自我批判，能使干部洗刷思想，心胸开阔，将来能够经得起别人批评。我们采取善意的方式帮助你过关。我想这次如果有10%的人过不了关，应该差不多。他们调整到另外的岗位做工作，我们股票还是不扣。能上能下在我们华为应该是做得到的。你工资减少了，股票还那么多，够用了。我们纠错是纠你思想上的错。（来源：任正非在自我批判指导委员会座谈会上的讲话，2006）
江山代有才人出，要一代代去巩固。不是说每一个干部都能够在岗位上持续发展，老一代退下去是很正常的。我们建立了一个机制，就是说你跟不上了，身体不行了，职位调整下去了，你的股票不会动。所以要加强新干部的提拔，特别是艰苦地区，新干部不提拔，我们的商业模式就继续不下去了。（来源：EMT纪要[2008]028号）
新增配股要向高绩效者倾斜，以使得我们的长期利益不断分配，在历史贡献者和当前贡献者、未来贡献者之间形成趋于均衡合理的分配格局。（来源：EMT纪要 [2009]040号）
将来股票也可能是华为公司的灾难。会不会有一天资本化后，突然非常多的人太富，导致战斗力减弱。所以要招聘一批胸怀大志、一贫如洗的人进来，他有饥饿感，又有本事，经过我们的平台两三年锻炼后，就全明白怎样现代化作战。我相信有我们的平台锻炼、培养和激励他们，将来三十几岁的人也能指挥华为公司。这样我们能保持华为这个公司充满了奋斗精神，对他们的激励是合理的，保持长期奋斗；母公司会不断地往子公司输出人才。（来源：任正非在EMT会议上的讲话，2009）
公司创业期的配股制度和在此基础上优化的饱和配股制度，较好地解决了特定历史时期管理上面临的主要矛盾，但现在看来较多地体现了资历和级别因素。公司未来的发展将越来越依靠后加入公司的新骨干。如果我们没有将利益合理分给在现职岗位上做贡献的人，就会引发内部利益关系的失衡，最终使公司丧失战斗力。奖励配股制度是对饱和配股制度的进一步优化，使得公司经营成果的分配机制更加合理与均衡。（来源：EMＴ纪要[2009]040号）
效率优先，兼顾公平，可持续发展，是我们价值分配的基本原则。（来源：《华为公司基本法》，1998）
公司推行效益优先、兼顾公平原则，让优秀分子先富裕起来，但要反对富裕起来后的不良行为，不要做违法乱纪的事，要加强精神文明教育，要作风正派，在公司按公司的纪律办事，在公司以外按国家法律办事，违反公司纪律和国家法律的，公司绝不迁就。（来源：《团结奋斗，再创华为佳绩》，1999）
用唯物主义的观点看，不公平是绝对的、公平是相对的，经过集体评议的结果，个人有什么不满请先包涵着。我们确实不能明察秋毫，但改革一定要往前走。如果刻意追求百分之百的公平，最后将导致对99%的人都不公平，希望奋发努力，用聪明才智改变这暂时的不公平，切勿自暴自弃。我们的管理干部都是在不断摸索中成长起来的，在现代企业管理上缺乏经验，要给我们一个摸着石头过河的条件，使我们走向规范化。（来源：《不要叶公好龙》，1996）
不要过度地宣传公平、公正，世上从没有真正的公平与公正，我们只能不断地改进，尽可能做到公平、公正。（来源：总裁办公会会议纪要，1996）
对应届生，要多宣传苦的事情，千万不要对应届生说我们公司如何公平，这是一颗炸弹，什么时候小脾气发了，要求公平、公正，爆起来就不得了。不同的人从不同的角度，对公平、公正的认识是不一样的。这个世界上本来就没有公平，只有那些本分知足的员工才有培养前途。华为在转型期，重点要录用那些任劳任怨、知足、有牺牲精神的员工。不满足感太强烈的员工，不要录用，以免增加管理困难。你是来打工的，主要看给你的报酬是否与贡献吻合。别人挣多少，与你有什么相干。攀比心理会导致华为的失败。年轻人幻想多，我们不要给他们任何幻想。不要去迁就人才，特别是我们公司内部环境比较宽松，过分的民主，过多的幻想，会破坏这个环境，物极必反。（来源：任正非在人力资源管理部应届生招聘汇报会上的讲话，1996）
真正绝对的公平是没有的；生活的评价是会有误差的，但绝不至于颠倒黑白，差之千里；要承受得起做好事后受委屈，没有一定的承受能力，今后如何能挑大梁；公司努力确保机会均等，而机遇偏偏惠顾踏踏实实工作的人。（来源：《走出混沌》，1998）
真正绝对的公平是没有的，你不能对这方面期望太高。但在努力者面前，机会总是均等的，只要你不懈地努力，你的主管会了解你的。要承受得起做好事反受委屈，“烧不死的鸟就是凤凰”，这是华为人对待委屈和挫折的态度和挑选干部的准则。没有一定的承受能力，今后如何能挑大梁。其实一个人的命运，就掌握在自己手上。生活的评价，是会有误差的，但绝不至于黑白颠倒，差之干里。要深信，在华为，是太阳总会升起，哪怕暂时还在地平线下。（来源：《 致新员工书》，2005）
企业不是神仙，不可能时时、事事做到公平，所谓的绝对公平是做不到的。只要企业的领导人，是为了企业的目标真诚奋斗，这次对你不公平，下次也许就纠正过来了，也许几次不公平，终有一次是公平的。你是金子总会发光的。（来源：《关于人力资源管理变革的指导意见》，2005）
通过人力资源政策的落实，建设公平合理的回报体系，让员工形成“绩效好自然回报好”的心理定式，引导员工淡化对分配的关注，聚焦在生产上。（来源：EMT纪要[2007]009号）
华为这么多年来一直在改良，在改良的过程中，员工的能量也不断被释放出来，矛盾是客观存在的。公司历史上遗留的问题要一个个解决，不能操之过急。将来公司也不可能一直处于上升期，也可能在一段时间里走下坡路，工资还会下降，也要裁员。现在由于给了员工更多的利益，也会使一些员工的个人欲望不断膨胀，觉得利益还不够，想得到更多的利益。我是不是拿得还不够多？因此在进行一系列分配制度的改革中，大家一定要克制、忍耐。希望大家不断地对自己进行正确的定位，要实事求是地认识自己。各级领导要加强管理和内部的控制，加强对话，多听取大家意见。否则就会导致公司的灭亡。大家要正确认识民主，民主不是大民主，控制也不是不讲民主。民主是要与下面多沟通，交流意见；有冲突时，摆事实，讲道理；起草文件时，大家讨论讨论等。不要指望大民主会带来什么好结果。此时，人们的思想最动荡，人们也最不能实事求是、充分地认识自己，个人欲望最易膨胀。因此民主只能是有限度的、有控制的民主。（来源：《尽心尽力地薇好本职平作》，1996）
公司不可能无限地改进职工的收入，也没有能力做出承诺。一切美好都是共同去创造的，你只有相信自己的努力，并且帮助和消除周边的落后，才会预见公司的美好。（来源：《管理工作要点，1999》）
我们一定要保证个人收入增长率低于经济增长率，这样才能持续发展。（来源：任正非在Hay项目试点会议上的讲话，2000）
我们只能有限度地将条件不断地改善。我们工资的增长率一定要逼近我们经济的增长率。如果收入增长率超过公司的经济增长率，那华为公司过两三年就没有了。（来源：任正非与员工座谈会纪要，2002）
要合理管理员工的期望值，不对员工轻易许诺。我们肯定没有能力充分地满足员工的需求。我相信明年会是一个最具挑战性的年度，但是可能不是我们，是别人有很大、很多矛盾会出现总爆发。这个时候我们内部不要出乱子。而且我们的人力资源系统、党委不要对员工有太多的许诺，不要去点火。员工的批评要在决策层中讨论分析，不要扩散讨论的范围。决定以后，要把政策给员工多宣传，不要轻易修改，不要多讨论，不要去引发矛盾。（来源：任正非在HRC会议上的讲话，2009）
我们不要跟员工讨论公司的政策，不要吊高员工的胃口。我们跟员工只解释这些政策。员工说什么你就听着，不要插嘴。我们不让公司的政策随意发生更变。（来源：任正非在EMT办公会议上的讲话，2009）
员工所获得的收入，取决于公司的经营状况、员工所在部门的业绩以及其个人的绩效贡献。当公司的经营状况、组织业绩或员工个人绩效好时，其个人收入有可能增加；但当公司的经营状况、组织业绩或员工个人绩效不好时，其个人收入会相应减少，作为收入中浮动部分的奖金甚至会为零。（来源：《管理团队声明》，2010）
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