华为像一只猫,弓缩着身子

华为考察

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妥协、灰度,是任正非的核心管理思想。

 

很多企业领导人,甚至包括腾讯的马化腾,也都在提灰度理论,但使用起来却又非常迷茫,在黑和白之间的灰度可以拉得无限宽广,因此,与其说灰度是一种思考方式,不如说把握灰度是一种能力。

 

没有灰度的判断和把握能力,一切都是白费。

 

下面分享任正非的这篇讲话,能从相对的两个方面了解任正非对灰度的思考维度和把握分寸。

 

一是对员工从事第二职业的态度。

 

任正非说:“对于参与P2P受损、投资股市受损的员工,不值得同情,各级干部部门,要帮助他们被清理出公司的奋斗队伍,让他们专心的去搞投资。让第二职业变成他们的第一职业,公司不允许员工有第二职业。”

 

很多老板对员工从事第二职业的态度是鲜明的,但对炒股却是睁一只眼闭一只眼。其实,炒股对员工心态的影响可能比第二职业还大,炒赚钱了员工立刻感觉工资来得太慢,炒亏钱了员工情绪低落无心工作。我们甚至还能看到不少中小企业老板自己迷失在股市里,2015年上半年炒股赚钱不顾企业经营,下半年股市崩塌亏钱后也完全没有心思回到主业上来。身边这样的案例非常多。

 

二是对研发失败的态度。

 

任正非说:“对于大流量传送,我们既不知道未来流量有多大,也不知传送的形式是什么。因此,我们在研究不能靠赌的方法。赌一种机会是小公司投资不够的作法。我们有的是钱,对未来的实现形式可以有多种假设、多种技术方案,随着时间的推移,世界逐步倾向哪一种方案,我们再加大这方面的投入,逐步缩小其他方案的投入。且不必关闭其他方案,可以继续深入研究……华为的高层领导与专家,要有气量,容得下不同意见、不同道路。”

 

第二种是聚焦在主航道上的,即使失败,也可以给予足够的宽容;而第一种是背离主航道的,偏离艰苦奋斗的,任正非的态度几乎是零容忍。

所有人的都应该象一只猫一样,弓缩着身子,准备机会的来临,而不是心有旁鹜……

 

附:任正非讲话

 

任正非与英国研究所、北京研究所、伦敦财经风险管控中心座谈的纪要

2015年7月14日

 

我不知道英国研究所离伦敦这么远,下一程活动又安排急了,只好把资金风险管控中心的人叫来一起座谈了。这些经济专家的目标与你们科学家的目标,风马牛不相及,坐在一起,耽误了你们的时间,对不起了。

 

我们的财务定位是一个保守的组织,安全是第一位的。听了风控的汇报,看来我们选择伦敦作为财经风险控制中心,是正确的。当时我们认为伦敦有几百年的金融中心的经验,在这个地方建比在中国建要强。

 

而科学家要敢想敢干,敢于去冒风险,与保守的财务是矛盾的。我们2012实验室的收敛值是小于0.5,那么说我们允许有一半以上的失败。而资金的安全,公司决不允许失误,我们要重视资金人才的培养、选拔与引进,充分发挥他们的作用,也要重视操作流动量达7000亿美元的执行者,以及对他们的价值评价。我们的风控中心做得比我想象的好。当时,我只是提议对区域风险的管理,你们现在已延伸到全球化。不同国家、不同时间、不同场景,风险是不一样的,我们对各种情况应有预案,尽可能减少损失,确保我们的业务不保守运作。不因风险我们就不前进了,也不因前进而不顾风险。我们严格规定,绝不进行金融投机开展金融业务,绝不使用金融杠杆工具。我们不可能在两条战线上,同时冒风险。踏踏实实的靠产品与服务的优质赚钱。对于参与P2P受损、投资股市受损的员工,不值得同情,各级干部部门,要帮助他们被清理出公司的奋斗队伍,让他们专心的去搞投资。让第二职业变成他们的第一职业,公司不允许员工有第二职业。

 

英国研究所是在主航道上创新的能力中心。主航道上创新是非常难的,只有厚积才能薄发。要在世界最前端的主航道的前沿进行突破的话,不是博士就可以的。博士(包括博士前)只是拿到了一只桨,船在什么地方呢?像央视“神秘的刚果河”上的渔夫奋力在波涛汹涌的刚果河上,力尽九死一生,才捕到鱼那样,突破的艰难是人们难以理解的。我们十五万人奋斗了二十多年,才划到了起跑线。突破就像奥运会金牌获得者一样,是代表人类突破。这有多么难,我们也要宽容那些一时做不出成绩的歪瓜裂枣。在科学的道路上,没有平坦的大路可走,只有不畏难的人才会到达光辉的顶点。我们一定会有一批优秀员工坚持奋斗着,终会获得上甘岭下面的钻石矿。

 

聚焦在主航道上创新,这是非常非常难的,我看到你们做的各种各样的研究创新工作,都是在主航道上添砖加瓦,不做到一定的修炼,在这个前沿阵地是无法突破的。但是,我认为人类社会出现大数据流量,应该是几千年来的第一次。当第一次人类出现大数据流量时,我们公司提供的支撑系统设备,已排在世界前列,是难得的光荣,也是难以承担的责任。我们以后还要走在世界最前列,如果我们不能走在世界最前面,我们公司就会落后,落后我们公司慢慢就会收缩,那我们前面的努力就白努力了,所以我们要聚焦在主航道上创新,不在非战略机会点上消耗战略竞争力量。我们聚焦能量还不一定能成功,分散了肯定不行。技术进步太快了,我们稍有迟疑,就会被抛弃。

 

我们的科学家、专家应不顾一切的往前冲,探索主航道所需的未来的大自然秘密。这些秘密本来就存在,只是我们不知道,等着各位专家去发现。例如5G,本来就是物理现象,本来就客观存在的,如果我们没有基础,就不能发现。当然发现这些现象的工具,除了数学还有各种方法与手段……。我们这样矢志不渝做,会不会单刀直入,会不会成为一个指向天空的细长条,像一根豆芽菜呢?遭遇仁川登陆呢?不会的,我们垂直前进,但我们系统是开放的。我们坚持对内开源、对外开放的政策,坚持优胜劣汰,物竞天择,会越来越有竞争力的。

 

科学家对产品上市说了不算的,掌握的新技术,要由Marketing根据市场的需求来决定产品化投入的时间。我们有8000多Marketing与行销人员在听客户的声音、现实的需求、未来的需求、战略的机会……,只有在客户需求真实产生的机会窗出现时,科学家的发明转换成产品才产生商业价值。投入过早也会洗了商业的盐碱地,损耗本应聚焦突破的能量。例如:光传输今天是人类信息社会最大的需求,而十几、二十年前,贝尔实验室可是最早发现波分,北电是首先产业化的,他们可是领导着人类社会,北电的40G投入过早、过猛,遭遇挫折,前车之鉴,是我们的审慎的老师。

 

我们要把战略的能力中心,放到战略资源的聚集地去。大公司要敢于用密集投资,缩短追赶时间和延长机会窗开启的时间。所谓范弗里特弹药量,就是这个意思。

 

对于大流量传送,我们既不知道未来流量有多大,也不知传送的形式是什么。因此,我们在研究不能靠赌的方法。赌一种机会是小公司投资不够的作法。我们有的是钱,对未来的实现形式可以有多种假设、多种技术方案,随着时间的推移,世界逐步倾向哪一种方案,我们再加大这方面的投入,逐步缩小其他方案的投入。且不必关闭其他方案,可以继续深入研究,失败的项目,也培养了人才。例如当年我国核爆就有两种方案,邓稼先方案、王淦昌方案,王淦昌方案在当时的工业条件上实现有困难,中央先批准邓稼先方案,但王淦昌不仅全力支持邓稼先,而且也不气馁,继续研究,后来也成功了,为我国的重型核爆作出贡献。氢弹之父于敏,走了不同于别人的热核聚变,中国的氢弹也爆炸成功了。美国也惊叹,热弹也有第二条道路?华为的高层领导与专家,要有气量,容得下不同意见、不同道路。

 

我们不要急于将新技术过快的推向市场,我们要有战略耐性,可以后发制人。我们一直在窥测客户需求的方向,我们并没惰怠,就像一只猫,弓缩着身子,直到市场机会成熟。我们不会麻木到大机会出现还不行动。同时,要研究如何保护客户的投资,物尽其用,不要尽想颠覆。

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