参观华为
粉丝提问：我们公司在全系统推行“家文化”的理念，要求我们除了与员工保持正常工作关系之外，还应该把他们当作家人来关爱。起初，我对此并不理解。我比较认同陈春花老师观点，就是千万不要把企业当成家。华为所提倡的，也是“狼文化”，不是家文化。
但是慢慢地我也发现，这种文化有它的益处。大家都知道，市场对销售人员的认同度并不高，但是保险行业对销售人员的学历、资历要求却在在慢慢变高。自然，我们的员工离职率就居高不下。而我们通过调查发现，那些离职率最高的分（子）公司都有一个共同的特点，就是他们的员工在进入公司半年之内，所在单位的一把手从来没有跟他们谈过话。也就是说，领导的关怀对离职率有着直接的影响。
同时，我们的竞争对手，他们奉行能者上、庸者下的原则。而对于我们公司来说，能者可以上，但庸者未必下。这是我们的文化问题。
那么我想请教各位老师，这种所谓的家文化在企业管理中的利与弊到底在哪里呢？
文化的形态与商业模式有关
施炜（著名管理学家、华夏基石领衔专家）：简单地说，我们要对家文化有一个定义。什么叫家文化？为员工送一个生日蛋糕就是家文化吗？这样的理解太简单了。
文化的形态与商业模式有关。在美国，大部分企业所强调的是交易，是“一分钱、一分货”，它的组织文化是契约文化，它的人力资源管理也秉承了这样的模式。
而在中国的西南航空公司，所强调的就是家文化，要体现出对员工的关怀。比如飞行员下了飞机以后，地勤会马上为你送来一碗热汤面。或者搞一些小的社区，进行一些员工联谊活动等等。为什么这样做呢？因为它要形成一种稳定的商业模式，实现长期的合作。同时，它不是一种让员工靠恐惧来生存的企业，要激发员工内在的积极性，主要就不能靠强制。
而有一些行业是要靠恐惧来生存的，比如手机行业。它的外部竞争压力极大，随时面临风险。内部的竞争也是高强度的，员工随时有离职的可能。这与军队的管理方式相类似。军队靠什么来激励战士呢？一方面是胜利后的喜悦，是战利品的诱惑；另一方面就对失败的巨大恐惧，比如说他可能要付出生命的代价。在这种情况下，恐惧会产生巨大的力量。
所以我们说，如果一个组织比较稳定，它没有完全的竞争，是一种长期合作的模式，那我们会强调一些家文化。完全竞争的组织也要强调关爱和沟通，这一点我们要看清楚。
我们看一些国外的管理理论，包括领导力的建设等等，是没有家文化这个概念的。他们更强调平等、沟通、讨论，这与“家”完全无关，但是如果我们一定要把它定义为家文化也可以。所以说，企业文化很难用一种形态来进行定义。因此我提出了企业的六种共同体形式，包括家族共同体、军事共同体、乡村共同体、知识共同体，或者说学术共同体等等。实际上，对于一个企业来说，所有的共同体形式它都必须要具备，它必须是若干个共同体的组合。它是家，又不是家；是军队，又不是军队。所以，什么叫做企业？它实质上是一种“杂交动物”。
管理也是如此。简单地说，企业管理就是两种风格的选择：要么就是咖啡加点糖，要么就是糖加点咖啡。
华为就是咖啡加糖的模式。咖啡是什么味道？是理性、是浓烈、是刺激、是苦涩。华为的将士出征，都有一种风萧萧兮易水寒，壮士一去不复还的豪迈。任正非说，“几万名将士集结起来，要形成一股铁流。在机会窗开启的时间，扑上去、撕开它；纵向发展、横向扩张。”而这种文化，或者说管理模式，是以苦为基础的。但是太苦了就无法下咽，所以要加糖、加一点关爱。
还有一种企业，是要给糖加点咖啡，比如国有企业。在国有企业，绩效再差，只要不违反党纪国法，你也无法轰走他。这不是对某一个人的关怀，而是体制的普遍关怀，是党对人民的关怀，所以它的整体是甜的。既然要关怀，要长期合作，以希望他在遇到如狼似虎的竞争对手的时候，要保持一定的战斗力，那么就要为糖加一点咖啡，加一些考核、激励的机制，让更好的人上来。
所以，我基本同意在企业里要多一点关爱，要有一些大家庭的温暖。但同时，又不能完全像家庭一样，不能完全感情用事，所以要给糖加一点咖啡，要加进去一些理性的思考，这样才会有战斗力。
家文化与企业法则有着根本性冲突
宋杼宸（华夏基石首席企业文化专家）：我在为中国移动做管理咨询的时候，曾经研究过家文化。我赞同施老师的看法，不同的业态有不同的需要，尤其是一些大的国有集团企业，要求有各种创新，要强调关爱文化等等。但是，不论是咖啡加糖，还是咖啡加盐，没有一家企业是以家文化为核心的。第一是因为，家文化无法开放，它是以家庭为主的，它的成长性有限；第二，家文化讲亲情，它与企业法则是有冲突的。
但是，到了比较艰苦的地方，又要鼓励下面的班组搞家文化建设。比如我们在长庆油田搞调研，它的员工在山上一呆就是二十多天，下班后没有事情干，十几个人就要像家族成员一样相处，这实际上是一种在艰苦环境下对员工心理建设与辅导的方式。但是，家文化的弊端要大于产出，所以只能作为企业文化的一个补充，不能以家文化为主。
“慈爱的父亲”没有高绩效
吴春波（著名管理学家、华夏基石领衔专家）：郭士纳的外号是“饼干杀手”。他从一个食品企业出来，承担起了挽救IBM这个“蓝色巨人”的重任。他当年为什么敢于接手IBM这个烂摊子呢？因为管理是共通的。他上任时说过一句名言：“高科技企业的问题都不是技术问题，而是管理问题。”对中国的大型高科技企业来说，管理问题尤为突出。所以他上任以后，首先就是把IBM的文化理念：“慈爱的父亲”改变为了“高绩效文化”。
不能违背客户价值搞“家文化”
彭剑锋（著名管理学家、华夏基石董事长）：家庭跟企业不一样的地方在于，家庭的稳固首先是基于血缘关系的。夫妻可以离婚，但父子、兄弟的血缘关系是永远斩不断的。基于血缘的关系，意味着成员永远不可能出局，但是做企业是有可能会出局的。当成员不能再为企业作出贡献的时候，他就要退出。这是与血缘关系最大的区别；
第二，家庭是基于财产的分享和继承的。作为家庭成员，每个人都享有法律保障的财产分配权或继承权。从这个角度来讲，夫妻关系虽然不是血缘关系，但是因为有共同的财产以及子女，因为有了共同的血脉延续，所以彼此之间的关系也可以更为紧密。因此，家庭更多的是给人以归属感，是关怀和温暖。而对于企业来说，由于制度过于理性，过于冷冰，为了体现从文关怀，为了让大家有归属感，所以要提倡“以企业为家”的理念。
但是，我个人并不太赞同“家文化”这个概念。企业就是企业，家就是家，二者是截然不同的两种规则和生态。因此，当我们强调“家文化”的时候，实际上是需要体现出企业文化的归属感，体现出企业对员工的人文关怀。但是，市场就是竞争，企业的常识就是竞争力。对企业来说，价值创造和市场竞争的法则是颠扑不破的。在此基础上，企业文化的本质就不能违背客户价值、不能违背价值创造。背离了这两点去谈家文化，那这个企业一定是没有竞争力的。
所以，企业在文化建设中，还需要有度的把握，要在企业与家庭之间寻求一个度。而如何把握这个尺度，属于管理的艺术，而不是科学。
