《华为的蓬与麻》

华为考察30

任正非:

        “我个人谈不上伟大,我是个普通人,我自己什么都不懂,也什么都不会。我什么都不懂,我就懂一桶桨糊,将这种浆糊倒在华为人身上,将十几万人黏在一起,朝着一个大的方向拼死命的努力。将十几万人黏在一起,朝着一个大的方向拼死命地努力”。

        “什么驱动力使华为成功,我认为是华为的核心价值观描述的利益驱动力,驱动了全体员工的奋斗,是一场精神到物质的转移,而物质又巩固了精神力量”。

        “我可以告诉你,释放出我们十一万员工的能量的背景是什么。就是近廿年来,华为不断推行的管理哲学对全体员工的洗礼。你身上的小小的原子核,在价值观的驱使下,发出了巨大的原子能”。

        “其实200多年前,美国是一个一无所有的小殖民地,也是一种哲学精神、体制的力量,促使他们变得这么强大,并非什么上帝。而它面对别人的成功,去怀疑别人的背景,这是很好笑的。别人难道不可以也是哲学、制度力量推动的成功吗?”

吴春波:  “ 麻予蓬者以力量,以血性,以灵魂;蓬予麻者以滋养,以平台,以机遇,从而形成可循环的能力场,持续地为客户创造价值。蓬者,即不同代际的人力资源;麻者,即组织存续期间的一些共有的价值体系”。

田涛:“18年前,任正非首访以色列,震撼之余,他深刻意识到:资源是有限的,唯有文化生生不息。而文化的内核则是核心价值观。‘蓬生麻中,不扶自直’,何谓华为之‘麻’?价值观基础之上的制度体系,包括激励与分配的制度体系”。

——田涛和吴春波老师,都是我的老师加朋友。他们解读华为,精到而且在理论上有深度拓展。形成2016年中国管理的强音。

——华为开放的造物场域,可以开启华为奋斗者生命中巨大的无穷性,可以倾宇宙之力造物造人。每个地头、每个当下,都是场域能量的总体发力。华为场域灰度活泼泼,使得17万华为人聚精会神朝着一个方向拼命努力,使得华为原子能总体爆发。蓬是华为与众不同的奋斗者,麻是华为文化软件和平台硬件所构成的造物场域。

对于一个组织来讲:

蓬者,即不同代际的人力资源——他们有着不同的时代背景,有着不同的价值观体系,有着不同的个性爱好,按照不同的时间序列,加入到组织,构成了组织中的能动的要素。

麻者,即组织存续期间的一些共有的价值体系,包括但不局限于企业管理哲学、价值观体系、商业伦理、机制、管理平台、行为方式等。

蓬生麻中,不扶自直,在管理意义的含义是:不同代际(也包括不同国籍中的代际)的人力资源都存在着很大的差异,这些差异必定给组织的管理带来更多的变数或称不确定性,甚至是挑战。对于组织来讲,指责、抱怨和失望都不是一种明智的选择。破解这一困境的出路是:依靠组织的强大的价值观体系,滋润、影响、引导、改造不同代际的员工,使之认同、传承和信仰组织共同的价值观体系。使蓬依附于麻,麻扶植于蓬。相互依托,共生共长。

否则,或者是蓬的野蛮生长,或者是麻的孤影形单,或者是蓬与麻的水火不容,相生相克,组织之地或荒芜杂陈,或寸毛不生。

 

在公司平台上,价值观、管理机制、管理平台与变革方向等是确定性的,需要坚守,需要传承,而不能因代际的替代与结构的变化妥协,因为这是公司成功的关键。天不变,道不变,“麻”亦不变。

而至于不同代际的个体的价值主张、兴趣与偏好,因时代的而变化,具有不确定性,不能求全责备,整齐划一。理性的办法就是开放、宽容与灰度,承认差异性,关注共同性。

其实,不论时代如何变化,代际如何更替,人性的基本假设没有变,人性的根本没有变。问题的核心在于:以内部规则的确定性,应对人性的多面性与复杂性,通过公司的核心价值观的导引,通过内部管理机制的牵引,激发人性中积极向上、不断进取和成就事业的一面,抑制人性中贪婪、自私和惰怠的一面,即激发正能量,抑制负能量。

正如田涛先生所说:28年来,华为凝聚了15万知识分子,15万人中有六代人,而且其中将近4万是外籍员工,很重要的一点就是价值观的力量,价值观是国家、民族、企业和任何组织的最有力量的凝结剂。18年前,任正非首访以色列,震撼之余,他深刻意识到:资源是有限的,唯有文化生生不息。而文化的内核则是核心价值观。“蓬生麻中,不扶自直”,何谓华为之“麻”?价值观基础之上的制度体系,包括激励与分配的制度体系。

  • “我个人谈不上伟大,我是个普通人,我自己什么都不懂,也什么都不会。我什么都不懂,我就懂一桶桨糊,将这种浆糊倒在华为人身上,将十几万人黏在一起,朝着一个大的方向拼死命的努力。将十几万人黏在一起,朝着一个大的方向拼死命地努力”。

这并非任总的过谦之语。

在企业创立和成长过程中,经过艰难的成功与挫折,经过痛苦的思考,任总提炼出华为的核心价值观:“以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗”。这三句话既简单,又朴素,但因其基于对不同民族与国家不同代际的人性的深刻洞察,因而更具有普适性,通俗性,能够直达人的心灵,如同中子撞击原子核一样,更能激发出人性的正能量。

任总曾讲过:

  • “什么驱动力使华为成功,我认为是华为的核心价值观描述的利益驱动力,驱动了全体员工的奋斗,是一场精神到物质的转移,而物质又巩固了精神力量。

    我可以告诉你,释放出我们十一万员工的能量的背景是什么。就是近廿年来,华为不断推行的管理哲学对全体员工的洗礼。你身上的小小的原子核,在价值观的驱使下,发出了巨大的原子能。

    其实200多年前,美国是一个一无所有的小殖民地,也是一种哲学精神、体制的力量,促使他们变得这么强大,并非什么上帝。而它面对别人的成功,去怀疑别人的背景,这是很好笑的。别人难道不可以也是哲学、制度力量推动的成功吗?”

简单、朴素、指向单一且被信仰的价值观是华为的内在驱动力。

这就是任总所讲的“一桶糨糊”。

“一桶糨糊”其实就是华为的“麻”。

从这一角度讲,“什么都不懂”的任正非,既手柃着糨糊,又是一位植麻者,同时又是麻的守望者。

这就是田涛先生文章所讲的“蓬生麻中,不扶自直”中的“麻”。

有人言:你可以攻陷一个国家,但不能攻陷一座教堂。

有人给田涛先生的文章加了个副标题:不存在所谓“有问题的一代”。

由此也引申出一个问题,如何看待“80后”、“90后”甚至“00后”的问题?和无奈,甚至是失望或绝望。当我们看到“蚊子龙卷风”中的徐海明,在非洲屡被打劫的Lily,与客户如此之近牵手的游江涛,“有问题的一代”的命题不攻自破。

 

田涛先生的文章给我们一个新的解读视角,这不是“蓬”的问题,而是“麻”的问题。对于企业来讲,关键在于如何构建强大的价值观体系和制度平台,引导与影响不同代际的员工,抑制和约束其人性中贪婪、自私、恐惧和惰怠,激励和激发人的积极、向上、奋斗和勤奋。

麻予蓬者以力量,以血性,以灵魂;蓬予麻者以滋养,以平台,以机遇,从而形成可循环的能力场,持续地为客户创造价值。

 

今天我讲的题目是《蓬生麻中,不扶自直》,重点讲一讲华为基于人性的代际管理。如果我们把10年当作一代,今天的华为可以说是六代人共同构成的商业组织。第一代是生于40年代的任正非,第二代是50后的少数高管,第三、第四代是60—70后的华为一批核心高管和科学家、技术专家等。在华为全球170多个国家的市场和研发组织中,中高层管理者、科研骨干主要是80后这一代,近两年也有了数千名的90后的主管和普通的员工。

“上帝”关爱劳动者与奋斗者

华为是以一种什么样的力量、28年持续凝聚这样一个“六世同堂”的非血缘共同体?前不久我去了趟以色列,犹太人的生命史给予我深刻的启悟:一个备受磨难的民族,在几千年的血与泪的流浪中,不但未走向衰亡,相反无比强大,缘由何在?因为这个民族始终拥有共同的“文化纹身”,共同的价值观,共同的精神力量。

精神的力量也是造就西方300年经济奇迹的根本。这里我特别推荐马克斯·韦伯的《新教伦理与资本主义精神》这本书,重读经典也许能够让我们重新审视今天企业管理中的某些问题。欧洲16世纪以来的宗教改革对当代西方文明很大的一个贡献就是“入世禁欲主义”的新教伦理,它对上帝和子民的关系、对生命存在的意义、对财富创造的合理性、对个体自我拯救的路径、以及如何排解生命中的焦虑与恐惧等有了一种新的解释。这个解释的三段式逻辑是:一、人生来是有罪的,二、上帝的恩典只会眷顾少数优秀的人,三、自我救赎。人若想获得上帝的拣选,获得所谓的“少数人资格”,就必须将劳动视作”天职”,唯有不懈奋斗,才能战胜焦虑,激发快乐与充实感。并且在奋斗的过程中,还必须节俭,不得奢侈与享乐。

由此,我们就不难理解为什么巴菲特决定会把自己所有的财富都捐出来?比尔·盖茨为什么把他大部分的钱捐给基金会?根源就在这儿——只有劳动者和奋斗者才能够获得上帝的救赎,而你通过劳动创造的财富必须用于再投资,用于人类更美好的未来,而不是个人的享乐,更不是让后代不劳而获。因为这是上帝的旨意—上帝只关爱那些奋斗者、劳动者。

西方资本主义几百年的不断发展与繁荣正是奠基于这种倡导勤劳与节俭、冒险与理性的价值观之上的,而今天欧美社会与经济所出现的问题,包括福利主义、过度资本化现象所造成的一系列问题,恰恰也和偏离这一传统价值观有绝大关系。

华为:以价值观凝聚15万知识分子

回头再看华为。28年来,华为凝聚了15万知识分子,15万人中有六代人,而且其中将近4万是外籍员工,很重要的一点就是价值观的力量,价值观是国家、民族、企业和任何组织的最有力量的凝结剂。18年前,任正非首访迪拜,震撼之余,他深刻意识到:资源是有限的,唯有文化生生不息。而文化的内核则是核心价值观。“蓬生麻中,不扶自直”,何谓华为之“麻”?价值观基础之上的制度体系,包括激励与分配的制度体系。

华为的核心价值观“以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗”有三大特征:一是简单、一元;二是符合逻辑,这个逻辑即是人性逻辑;三是可量化,三句话都可以通过数字进行最有效的评价。其具体体现即是,面向客户需求的奋斗者、贡献者则可以获得更多的财富、权力和荣耀感、成就感。华为是500强企业中极少数的未上市的公司,拥有9万多个人股东,没有任何外部资本股东,创始人任正非仅拥有1.41%的股权。华为肯定货币资本的贡献,货币资本当然应该获得一定回报,但华为的“货币资本+劳动资本”的制度设计中,首先肯定的是劳动资本的贡献——员工和企业家代表着华为持续扩张的长期动力,他们理应更多地分享公司发展的成果。

当今天大家都在谈过冬的时候,华为2015年的销售额达到3900亿人民币,比上年的2882亿增长30%以上,而且华为今年把利润压了又压,为什么要压?因为华为不能成为一个利润第一的公司,不能成为一个资本第一的公司。所以华为去年通过给员工加薪、配股、奖金、以及加大研发投入等消耗掉了相当一部分“利润”,这既是“利润耗散”——收入更多地向劳动者、奋斗者倾斜,也是在强化面向未来的持久竞争力。2019年的目标是达到年销售额1千亿美金。

中国企业界也许在当下迷失于两大误区:泛互联网化带来的普遍焦虑与无力感;互联网环境下成长起来的“问题的一代”——即80、90后的管理问题。我们真的在遭遇所谓“互联网时代的管理革命”和迎来“问题的一代”?恐怕言过其实了。互联网的确是一个伟大的工具,怎么强调它的“工具性质”的伟大都不过分,但它并没有改变组织的本质,包括80、90后年青一代的身心本质,这个本质即是人性。稍加观察就会发现,很多企业包括互联网企业,尤其是一大批创业型的互联网公司今天遭遇的管理问题并非是互联网带来的,而是忽视和淡化了人性这个根本。

这里特别强调一下,华为在组织变革方面,这几年尤其是今后,充分利用了信息技术的工具优势,“接过互联网营销的枪”,比如荣耀手机的线上营销等,更重要的是,今后5—8年以目标导向、成功导向为主旨的“简化管理”变革,IT技术将是最有力的武器。但它毕竟是“器”与“术”,而非“道”与“本”,“道”与“本”永远植根于人性。所以,任何变革首先应该基于人性。华为的变革是基于人性和基于信息技术(互联网)两者之上的,是“价值论”与“方法论”的“两论”融合。

人性的根本无非包含三个方面:贪婪、恐惧、惰怠。某种意义上,贪婪是人类进步的巨大动力,包括人对财富、权力、荣誉感以及成就感的贪婪。但是贪婪一旦走过某个边界,又会带来三个黑洞:腐败、山头、惰怠。所以一部华为的发展史,是一部不断激发人性欲望中的进取心、奋斗激情的历史,与此同时,也是与人性负能量中的腐败、山头和惰怠不断斗争的历史。

说到恐惧,每个人都带着恐惧来到这个世界,也带着恐惧离开,即“生于恐惧,死于恐惧”。所以形形色色的各类组织存在的意义之一便是承担了个体与群体的“精神降落伞”的“避难”功能,缓解人性中对恐惧的焦虑。好的组织、尤其是正式组织总是能够通过组织平台有效地降低追随者们的恐惧感。华为走过了28年,也是一直在通过平台的力量让追随者们的正能量得到最大程度的释放,同时提供一种个体的相对安全感,使个体的无力感在组织平台中降低和减弱。

关于惰怠,它是任何组织最大的敌人,活力是组织之魂,惰怠是组织之癌。评判一个企业内部的管理是否优良,根本上取决于组织的个体和群体是否拥有一种战斗力、活力和普遍的进取精神。但任何组织也都时常面对着巨大的怪圈:兴之于奋斗与活力,从而创造了繁华与荣耀;但繁华之景又催生了腐化与懈怠——普遍的组织疲劳症,包括员工疲劳症,管理者疲劳症,尤其是领袖疲劳感。一切组织包括国家与企业,要想健康长存,持久成功,就首先必须建立一种警觉意识,危机思维,和有效的纠偏机制。华为长期坚持开展思想上和组织上的自我批判的目的,显然也是为了构建一种自洁机制,从而使华为活得更久些,更健康些。

蚊子龙卷风”中奋斗的华为人

下面我想跟大家分享一下华为的80后、90后的故事,讲讲华为人在非洲的故事。华为今天在非洲大概有六七千员工,他们的主体是80后、85后还有90后。在非洲工作非常艰苦,图片上的“非洲的龙卷风”是由上亿只蚊子构成的,在南非的华为员工不少人都得过疟疾;在战乱中的伊拉克、阿富汗、刚果……客户时常雇装甲车或全副武装的军人,护送华为的工程师到危险地区的站点,安装或维修设备;“老干妈”拌方便面成为全球艰苦地区奋斗着的华为人的“最爱”;数千位的“随军家属”也构成一道“枪林弹雨”中的亮丽风景—一位“美女英雄”与丈夫结婚三天之后,就追随丈夫到了战乱中的刚果,住的房子的墙壁上就有子弹痕,但她却陪同丈夫在那里坚守着……华为有无数这样的“美女英雄”—“军功章”中有着她们的一半……他们为什么一直在那儿坚守?因为支撑他们的就是华为以奋斗者为本的价值逻辑,就是人性中对财富、权力、对功名心、成就感的追求。

英雄主义情节是任何组织得以成功的共同基因。华为的组织风格有时从表面上看显得笨拙,不那么从容有序,但却简单、直接、有力量,这种力量的源头就是呼唤个人英雄、崇尚群体英雄,让英雄们在组织中纵意成长。战乱、地震、海啸、蛮荒地区和所有市场、研发、一线奋斗与奉献的华为英雄们的后面,是15万并肩携手的华为的英雄儿女们—他们出身不同,年龄不同,个性迥异……但却在一点上呈现着惊人的相似:面对目标和追求成功时的亢奋、血性、坚韧……

雄狮劲旅的背后是基于人性的多元激励

和三十多位华为的南非员工交流时,我问他们,为什么学校一毕业就来到了非洲?大多数人都说,为了赚钱,在非洲3年差不多可以赚到100万。有人跟我说,他开始的目标是三年赚够100万,然后去美国留学,但是往往到了第二年这样的诉求就变了,因为第二年他可能被提拔了,这时候什么激励着他呢?权力,能力通过权力的赋予而被认可。到了第三年他不想走了,为什么?成就感。如此落后的一个国家的通信网络建设,我是参与者,让几千万人可以通过现代通信工具自由地进行信息交流,这时候往往会有一种强大的成就感。

我原以为艰苦地区的华为人特别想离开艰苦的地方,调到欧洲、北京、上海等发达区域,但是最近我做了一次随机调研,结果很是出乎意料——许多人并不愿意离开。有一位中层管理者接到了被调任欧洲的通知,内心并不是兴奋,而是犹豫。为什么?因为在欧洲跟客户打交道,他可能连客户的中层管理者都见不到,但在非洲,他却可以动不动就去客户老大的办公室、家中,甚至参加总统的某个宴会。假如总统阅兵的时候你被邀请坐在他的旁边,那是一种什么样的成就感?

所以,当一些人在说90后、80后跟上几代人的所谓巨大差异时,当不少人都在讲90后不在乎钱、很难管理的时候,我们万不可被表象所迷惑,被貌似言之成理的某些潮流性的观点所忽悠,假使华为不给80后、90后员工有吸引力的薪酬,华为的权力分配不是基于奋斗和贡献,那么这些80后、90后,甚至60后、70后,他们的英雄本色恐怕早就被湮灭了,早就弃任正非和华为而去了。所以,管理在本质上只有一条主线,一个根本逻辑,这个主线和逻辑就是人性——洞悉人性、顺应人性、驾驭人性

结论是:在纷乱嘈杂、花里胡哨的一切现象(包括互联网现象)背后,“上帝”预设的逻辑是恒定的:唯有奋斗,唯有脚踏实地,才会有个人的成功和组织的成功,而成功并非未来可靠的向导,成功易使个人或组织迷失与懈怠,所以还须长期艰苦奋斗、持续艰苦奋斗。而驱使个人、群体不懈奋斗的唯一动力是:人性。因此,没有所谓“问题的一代”,“问题的一代”本身就是伪命题;没有有问题的人,只有有问题的管理。有问题的管理普遍是漠视人性和偏离人性的。

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