参观华为华为公司启动了全球销售领域的组织变革，其核心是在组织和系统支持下实现一线销售项目任务式指挥，最终实现组织的整体性改变。在前方一线，其核心作战单元变为以“铁三角”为核心的作战组织。
“铁三角”是公司作战的最小单元，即是公司在客户界面的代表，也是客户在公司的代表。“铁三角”代表公司，即作为龙头，在市场的最前端，使客户感到华为是一个界面，呼唤炮火，发掘商业机会，最终目标是实现公司的经营目标。代表客户，是作为客户在公司内部流程中的代表，驱动公司满足客户需求，它们拥的权力实质是客户授予的。它们是站在客户的角度来审视公司运作的。理解客户需求，传递客户声音；主要目标是成就客户，确保长期合作。
华为“铁三角”的发展既是偶然，也是必然，华为在第一创业阶段也是单兵作战，没有流程的概念，各部分之间处于割裂状态。97年开始，华为提出“狼狈组织”概念，“狼”开辟市场，捕捉机会，“狈”协助狼，起到参谋的作用，这在研发与市场体系推行。前文《一线呼唤炮火之班长的战争》中提到华为在北非的尝试，在任总出访苏丹代表处过程中，代表处负责人向任总汇报了“铁三角”的运作尝试取得了不错的效果，构建出“铁三角”的雏形，这便有了华为“铁三角”的作战单元。
上图是“铁三角”的基本架构，分别为AR（客户负责）、SR（解决方案负责）、FR（交付负责），根据项目需要可纳入财经、供应链、人力资源等等。
“铁三角”强调协同作战，是角色扮演概念。是一个虚拟组织，对应流程中的某个角色，规模大小决定角色扮演，小的项目，可能一个人扮演多个角色，大的项目一个角色由多人扮演。实质上是基于项目、基于LTC流程的组织建设，是一个以项目为主、功能为辅的强矩阵结构，项目结束，每个角色回归各自系统。项目铁三角的上游是系统部的支持，系统部的上游是区域平台的支持。
华为在没有流程之前，各部分是割裂的状态，各自为战。
LTC流程即从线索到回款的流程，实现了在同一流程下的目标一致。由客户经理培育意向，发掘机会，一旦产生经过肯定后即可立即立项。立项之后，明确项目责任人，定项目级别，公司给予不同程度的支持。“铁三角”作战单元，不仅仅可以由系统部与地区部支持，公司级重大项目，可以从公司层面进行明确任命，并可派人担任项目负责人。
项目立项后，成立的“铁三角”作战单元，一般由AR担任项目负责人（也有可能视团队成员的能力），但在项目的不同进程中，仍有不同的角色担当主要Leader，从上图可以清晰看到每个阶段的AR、SR、FR的主导地位。
华为“铁三角”以项目为中心的角色概念，追求的第一要点是效率。其灵活性在于公司向一线足够授权，这对平台的支持具有极高的要求。很多企业觉得铁三角只是一个前端组织（实际上是角色）或者概念，这就会本末倒置。关键在于一线在呼唤炮火的时候，后方可以将资源及时支持到位。
这对平台有如下要求：
华为对机关平台的再定位，从功能为主、项目为辅的弱矩阵向项目为主、功能为辅的强矩阵转变；
构建小前端、大平台；
机关向平台转变；
机关向资源中心转变。
