揭秘华为“铁三角”市场作战模式

华为考察

关于华为“铁三角”

华为公司启动了全球销售领域的组织变革,其核心是在组织和系统支持下实现一线销售项目任务式指挥,最终实现组织的整体性改变。在前方一线,其核心作战单元变为以“铁三角”为核心的作战组织。

“铁三角”的价值

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“铁三角”是公司作战的最小单元,即是公司在客户界面的代表,也是客户在公司的代表。“铁三角”代表公司,即作为龙头,在市场的最前端,使客户感到华为是一个界面,呼唤炮火,发掘商业机会,最终目标是实现公司的经营目标。代表客户,是作为客户在公司内部流程中的代表,驱动公司满足客户需求,它们拥的权力实质是客户授予的。它们是站在客户的角度来审视公司运作的。理解客户需求,传递客户声音;主要目标是成就客户,确保长期合作。

“铁三角”的形成293

华为“铁三角”的发展既是偶然,也是必然,华为在第一创业阶段也是单兵作战,没有流程的概念,各部分之间处于割裂状态。97年开始,华为提出“狼狈组织”概念,“狼”开辟市场,捕捉机会,“狈”协助狼,起到参谋的作用,这在研发与市场体系推行。前文《一线呼唤炮火之班长的战争》中提到华为在北非的尝试,在任总出访苏丹代表处过程中,代表处负责人向任总汇报了“铁三角”的运作尝试取得了不错的效果,构建出“铁三角”的雏形,这便有了华为“铁三角”的作战单元。

“铁三角”的构成294

上图是“铁三角”的基本架构,分别为AR(客户负责)、SR(解决方案负责)、FR(交付负责),根据项目需要可纳入财经、供应链、人力资源等等。

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“铁三角”强调协同作战,是角色扮演概念。是一个虚拟组织,对应流程中的某个角色,规模大小决定角色扮演,小的项目,可能一个人扮演多个角色,大的项目一个角色由多人扮演。实质上是基于项目、基于LTC流程的组织建设,是一个以项目为主、功能为辅的强矩阵结构,项目结束,每个角色回归各自系统。项目铁三角的上游是系统部的支持,系统部的上游是区域平台的支持。

“铁三角”的leader

华为在没有流程之前,各部分是割裂的状态,各自为战。

LTC流程即从线索到回款的流程,实现了在同一流程下的目标一致。由客户经理培育意向,发掘机会,一旦产生经过肯定后即可立即立项。立项之后,明确项目责任人,定项目级别,公司给予不同程度的支持。“铁三角”作战单元,不仅仅可以由系统部与地区部支持,公司级重大项目,可以从公司层面进行明确任命,并可派人担任项目负责人。

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项目立项后,成立的“铁三角”作战单元,一般由AR担任项目负责人(也有可能视团队成员的能力),但在项目的不同进程中,仍有不同的角色担当主要Leader,从上图可以清晰看到每个阶段的AR、SR、FR的主导地位。

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“铁三角”的平台运作

华为“铁三角”以项目为中心的角色概念,追求的第一要点是效率。其灵活性在于公司向一线足够授权,这对平台的支持具有极高的要求。很多企业觉得铁三角只是一个前端组织(实际上是角色)或者概念,这就会本末倒置。关键在于一线在呼唤炮火的时候,后方可以将资源及时支持到位。

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这对平台有如下要求:

华为对机关平台的再定位,从功能为主、项目为辅的弱矩阵向项目为主、功能为辅的强矩阵转变;

构建小前端、大平台;

机关向平台转变;

机关向资源中心转变。

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