任正非在变革战略预备队进展汇报会上的讲话

华为考察199

本文是去年3月CEO任正非在变革战略预备队进展汇报会上的讲话,已公开。

 

任正非认为,五年后华为可能就要领导这个世界,但LTC端到端的流程还没打通,还不足以支撑华为的精兵战略,希望变革战略预备队能承担起这个责任,推动IT到位和LTC变革的落地。

 

任正非在变革战略预备队进展汇报会上的讲话

2015年3月31日

 

一、未来三至五年,我们一定要实现LTC落地。未来公司的作战方针要精兵化,如果LTC变革不落地,一线精兵组织就不可能实现。要推动IT工具提前建设到位,防止变革回潮。

 

五年后我们可能就要领导这个世界了,但我们的流程还没打通,基础工作还没做好。不补这一课,我们就根本不稳定。这一课补了以后,我们才能谈到下一步的精兵组织。

 

未来三至五年,我们一定要抓LTC落地,如果LTC变革不落地,精兵就是一句空话。我们现在的流程太长、组织层级太复杂。一线呼唤炮火,能呼的动吗?流程与组织还是要简单、协调、配合。

 

未来我们公司的建制就是精兵组织,未来作战方针就是要精兵化。前端应该是精兵,来对付不确定性,包括了技术的不确定性、客户需求的不确定性、交易条件的不确定性、交付条件的不确定性。对确定性的由区域平台担负起来。

 

这样前方就轻装了,精力不再陷入事务性工作中,主作战部队只管聚焦作战。主作战部队要把需求讲清楚,一个是要把客户需求讲清楚,研发要去做;一个是要把供应需求讲清楚,后方要支持。这两个需求讲清楚,冤有头、债有主,各算各的帐。

 

LTC变革落地后,我最担忧的就是“回潮”。如果没有IT支撑,变革就容易产生倒退、回潮。我们一定要逼着IT超前往前走,把工具齐全化,就是你一上网就是IT了。IT操作就换守城部队上去,他们不知道过去怎么操作的,上来只会按新的流程规范操作。或者,把过去操作的人,去打一场仗再回来。不是回到原岗位,而是换到别的岗位。这样就复辟不了,LTC变革就真正落地了。

 

IT工具建设是拿美国砖修长城,IT建设要快于变革进度,公司对IT是没有预算限制的。不能等到说变革有需求了,IT再启动。基于代表处几种标准化活动,IT工具要赶快建设到位。

 

二、加强变革战略预备队建设,扩大变革战略预备队的种类和数量,让全公司LTC流程经过的所有人都要洗一次澡。要通过这次变革战略预备队选拔出首席合同场景专家、首席交付专家、首席供应专家,减少流动、承担责任、提高级别,把守城工作做好。

 

变革实际上就是改朝换代,要加强战略预备队的建设,特别是高级干部,更要让他们卷进来。变革战略预备队要大,不仅是变革队伍自己用,还要给别的部门输送。战略预备队到底在哪些地方培养?培养多少?你们要有计划和预算。变革战略预备队由李健统管,田峰协助。

 

变革战略预备队不光是为变革储备人才,而是要把全公司LTC流程经过的所有人都洗一次澡,不管多老资格的员工也要洗一次澡。

 

将来我们在干部任职资格上,要强调正副主管一定要有基层工作经验,最好是项目级管理经验。你们认为公司哪些部门的正副主管必须要有变革训战经验的,就去跟HRC沟通,让它成为任职的必要条件。没有这个经历,就不能做官,就要去补课,洗个澡再上岗。

 

要扩大变革战略预备队的数量和种类,根据岗位种类来建立不同种类的战略预备队。不同层次的人在不同的澡池里洗澡,而且允许不同层次的人可以混在一个池塘里面一起洗澡,让不同层次的人也可以交流和沟通。

 

现在是变革的攻坚期,在这个历史阶段,我们有可能要乔太守乱点鸳鸯谱,看到干部不合适,就换合适的上去,一定要把这个城攻下来。换下来的干部就进战略预备队,让战略预备队去检验他。城攻下来后,守城部队一定要上去。守城部队已经循环洗过澡了,他们只知道按照流程规范操作,不能让旧习惯复辟。

 

要通过这次变革战略预备队选拔出首席合同场景专家等,只需搞明白当地国家的法律、客户、交易环境与条件,对合同概算起到作用。这些场景专家要减少流动,提高级别。

 

华为最大的问题就是合同根本不准确,场景分类都没有。万一蒙错了,公司就要承担几千万、几亿的损失。我们为什么不能培养一大批合同场景专家[1],原地就可以升官。你们搞出这些东西来,再去说服HRC,试着选拔,大家干劲就来啦。

 

守城部队,只要有基础能力和责任心,就可以很快胜任。拿守城这个角色,设位置,来考大家。考好了,就上岗去试,如果有责任心,就在这岗位上了。

 

要重视守城部队中几个关键岗位的后备培养,比如说清关、物流、仓库管理等。我们现在仓库发错货太严重了,一浪费就是几千万美金。守城部队还是要强调用一些有实践经验的人,仓库管理员可以用一些在生产线或者用服工作了十几年的、有经验的老员工。

 

三、LTC变革落地验收的评价标准,首先一定要通,第二看是否产粮食,第三看人力资源贡献。LTC变革落地目前是最后关头,也是最难的,要把评价体系搞好,激励变革队伍向前进。

 

LTC落地验收的评价标准,首先一定要通,第二就看是否多产粮食,这样就挤掉很多水分,很多花样性的东西。产粮食是宏观目标,但是在具体考核中,要拿出可分解的指标来。比如五年公司全流程成本降低5.2%,分摊到每年要兑现1%等。

 

变革落地以后,流程相对标准化、简单化了,就可以减人。所以,变革不能光算财务指标贡献,还要讲人力资源贡献。也就是从等量价值贡献来看,能减多少人。

 

讲清楚贡献,你们可以要钱发奖金了。变革收益不可能马上能兑现,能不能你们先借?以后变革收益兑现了,再还回来。

 

像我们这样变革成功的公司,全球也就只有三、五家。这次LTC变革落地是最后关头,也是最难的。这个时候,不要光重视攻城规划,更要把评价体系搞好。田峰搞人力资源这么长时间,应该协助把评价体系管一管。

 

针对这些贡献,拿出分享措施,激励变革几千人的队伍向前进。攻城部队攻下来就论功行赏,出来一大批英雄、干部,然后千军万马就踏上了这个改革之路,队伍才有积极性。

 

四、同意代表处设置变革副代表,变革项目组的专职人员可以脱岗任命,变革专职人员奖金的基础包与跟机关的基准线一致,在此基础上再合理分享变革贡献。

 

同意设置变革副代表把质量运营、合同商务、销售管理等综合管理起来,不用再设置那么多部门。

 

变革项目组的专职人员可以脱岗任命,流动人员就不要管了,上岗以后,按新岗位定。岗位定级上要激进一点,不要在乎一级、两级,我在乎上甘岭要打下来。合同商务、销售管理、质量运营等岗位职级应该有个量化,可以级别高,走专家路线。

 

五、变革驱动不能光靠物质激励,也要靠精神激励,把士气鼓舞起来,变革就容易成功。

 

变革驱动不能光靠物质激励,也要靠精神激励,把士气鼓舞起来,变革就容易成功。钱还是会有的,但是,精神激励,这一茬过了,不能重演,不会有第二次了。时间、地点、人都不对,怎么可能呢?

变革团队的口号是什么?你们要自己想。变革训战班要有个毕业庆典,有一首歌曲,有一个变革自己的活动,让大家群情激昂,然后聚一聚,高高兴兴放松一下。整个过程拍个录像,给每个人送张光碟。虽然用半天来做这件事情,但是它会有一种精神激励。

 

让变革发个纪念章,给人家一个人生记录,还可以在公司找个空地立个纪念碑,把变革历史和参与变革人的名字都刻上,按照工号排。

 

大家唱着变革的歌,做做变革的活动,把变革带到全世界。变革有这么庞大的队伍,为什么不声势浩大起来呢?

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