任正非:美军是世界上最好的“公司”

华为考察

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华为CEO任正非对行政管理有其非常独特的理解和思考,他认为,行政管理属于非主航道,即非战略部分,因此需要进行差异化管理,一是去矩阵性价比,进行自我小循环;二是进行流程责任制;三是不要采用末位淘汰制进行A、B、C的挤压,没必要强迫行政人员往“将军”的路上赶,比较适合采用绝对考核模式

 

华为每年在行政体系的投入达200多亿,任正非非常重视行政改革以给华为创造更多价值。他认为行政服务的主要目的是解放作战主官,让前方作战部队聚焦作战,因此,他要求:一是要在华为内部建立行政统一服务的规则,针对需求对象,理清基本需求的标准,建立起以支持前方自主服务为中心的平台,实行基层自我循环管理,自我监督优化;二是要形成完整的自我循环决策管理体系,受事后制约监管,而不是事前请示的决策体系。

 

任正非坚决反对行政的中央集权,决不允许出现庞大的机关,他认为美军是世界上最好的“公司”,应该向美军学习,学习美军的联勤管理模式,以实现自我循环和自我决策。

 

任正非同时也反对Google快乐管理模式,他认为Google这种乌托邦式的管理走不了多远。其理由是,华为没有必要去提高员工的满意度,因为员工不是客户,否则就是高成本。员工需求是分析、归纳、调研出来的,只提供基本保障,规则就是市场货币化。

 

以下分享的是两篇任正非有关行政管理的讲话。

 

——咔嚓题记

 

非主航道组织要率先实现流程责任制,通过流程责任来选拔管理者,淘汰不作为员工,为公司管理进步摸索经验

——任正非与吕克、任树录、骆文成谈话纪录

2015年3月10日

 

公司组织与运作的改革要始终瞄准“流程简单清晰,组织精兵简政,奋斗能多打粮食”这个目标,我们要认识到不同组织有要遵循不同的业务运作规律,只有进行差异化管理,才能真正地焕发各类组织的活力。当前公司主航道组织运作改革的重点是在坚持矩阵化管理基础上,逐步实现“一线呼唤炮火、机关转变为服务与监督”的运作改良。不断简化管理、提高效率,从屯兵组织转变为精兵组织;非主航道组织运作改革就是要去矩阵化管理或弱矩阵化管理,率先实施流程责任制,实现及时、正确、合理盈利地服务和支撑,不让腐败有滋生场所。有效地分担作战主官的压力。

 

一、非主航道组织去矩阵化管理的目的,一方面是通过自我小循环运作,释放对主航道作战部队的拖累,更高效地提供支撑和服务;另一方面是要率先实现流程责任制,探索制约日常经营与管理质量的新途径。

 

行政、基建和慧通的特点就是工作范围在一定的局部区域,不需要全球各部门协同,短链条运作快速响应。而且“吃、住、行”这类工作的任职资格也同主航道领域有巨大的差异。以前这类组织的管理放在主航道矩阵化管理体系中,不利于他们的轻装前进,也拖累了各级主航道作战组织主管的管理精力。这些年慧通、基建和行政有了很大的改善。进一步改革,让行政服务管理从简单代表处试验做起,进而扩展到复杂代表处,逐步地将生活和业务后勤保障全部担负起来,把主航道作战部队的主官解放出来,集中精力去作战,这样的改革是对公司未来发展有非常大好处的。我们坚决贯彻,能就地解决的问题,一定要就地解决。实行小循环、自我决策、自我监督。行政服务不能搞中央集权。

 

二、我们先在非主航道的基建、行政、慧通中实施流程责任制试点,通过问责机制,保证业务正确的快速流通。

 

我们先在不影响主航道的行政、慧通组织中实施流程责任制试点,通过流程责任制,来制约经营与管理的质量。(孟晚舟:流程责任制包括两层内容:按流程规则作业;各流程节点高质量地履职(行权质量);按规则作业,是规范性要求,对应的是流程效率;高质量履职,是专业能力,对应的是流程效益。)

 

我们现在总的来说还是流程责任人不承担责任,然后让监管部门去审计、“抓人”,这种事后亡羊补牢的做法,需要设立大量监督部门进而增加了公司管理成本,容易造成审计、监督部门同业务部门在日常工作中不必要的矛盾与冲突,不利于力出一孔,更不利于主官主动对经营和管理质量担责。但用流程责任制来制约经营和管理质量的途径是复杂的,需要大量的机制、政策摸索以及思想认识与工作方法调整,基建、行政和慧通的业务单一性、小循环独立运作特点是有利于流程责任制改革在试错中摸索前进的。

 

非主航道组织的流程责任制首先是保证业务正确的运行,正确运行就是需求得到了准确的理解和及时的满足、运作成本得到了合理的管理、权与利得到正确的分配使腐败没有滋生的空间。业务正确的运行需要流程建设来固化、流程履责来确保。贯彻流程责任制就是出了问题就要真正地问责,不担负责任就要处理你,形成流程威慑感。流程责任主要是及时、正确的服务。流程OWNER是流程建设的责任人,流程有漏洞,产生制度性的效率低下或腐败问题,就一定要问责流程Owner;业务主管是日常流程履责的责任人。不担负流程控制点责任的,或者只求形式遵从、明哲保身、不主动推动流程效率和效益持续提升的,就一定问责业务主管。

 

我们实施流程责任制,不是简单地为了不出事,更要防止事事拖延、推诿,层层审批、反复审批,要正确的保证业务快速流通。通过流程责任制的问责机制,负责任的就使用,责任不好的就降下去,淘汰掉一部分人,新生力量就起来了,全华为公司都嗷嗷叫着要作战,都要争当黄继光,有什么上甘岭打不下来呢?要通过流程责任制,识别那些负责任、有绩效、显露出一定分析与解决问题眼光的干部,要大胆提拔起来。要通过流程责任制,坚决对那些不作为的干部与员工进行问责,若是因为自身能力不足的,要到预备队去实践提高,再补充到作战岗位;若是能力和工作意愿都存在问题的员工则要坚决淘汰。

 

三、为什么在主航道要坚持矩阵化管理,又如何让矩阵变形,不断适应公司发展的新要求?

 

公司主航道业务需要面对快速的内外商业环境、客户需求和产业变化。为了抓住机会,打造领先优势,我们的作战队伍要任何情况下,产生适应性变化,但作战队列不能乱,这就是流程与矩阵。随环境的变化,阵列会变化,但队列之间的相互关系不能变化,否则就丧失作战能力。这就是矩阵管理的特点。我们用矩阵管理,就是这个目的。所谓矩阵,就是一个个方形格子,队列十分整齐。如果要求稳定,方形格子就不要变形,例如建筑物的钢筋网。但我们要随机变化的。矩阵管理的优势是大平台,经验技能各类资源都充分复用共享,但其代价是内部管理关系比较复杂,就是郭平说的双责任制,管理成本高。但为了千军万马站上上甘岭,我们不得不只对大部队这么做。

 

但公司发展不可能这么稳定,稳定也只是相对一个短时间的,它会随着商业环境、交易质量、人的素质……,发生变形的。因此矩阵管理在稳定基础上要进行“变形”,不断适应业务需求的变化。矩阵怎么“变形”呢?

 

就拿矩阵中的人员激励来说,为了激发组织向上的力量,应优先破格提拔优秀人员,把网的“纲”提起来,使网格向上、向正能量变形。矩阵的规则是事先确定的,这些相互关系也是相对固定的,以牵制队形不乱。如,蛇的头不断摆动,身子不断跟随摆动,蛇身不乱。任何条件下仍要保持队列的结构和作战力,而且总是力求恢复规则,恢复到新的矩阵状态,在”纲”发生“变形”后,矩阵也会拖动其他人员的进步,达到新的平衡状态,纲举张目。这样通过不断地打破平衡,不断地向前变形来牵引组织的前行和活力的焕发,从而推动公司不断走向新的成功。那又为什么要淘汰落后呢?因为你不随先进变形,就拖住矩阵扭曲了。公司的主航道部门,就是在使用这种管理。

 

同样,在组织管理中,我们现在加强流程型组织运作的建设,强调端到端的组织与运作横向打通,也会牵引纵向职能更好地优化各自的责任定位,更有效地组织各类人、财、物等资源……这也是一种“变形”。

 

四、激发员工活力,就要差异化管理各类人员,将员工在其最佳贡献时间段配置到最合适的岗位,让其做出更大的贡献,并给予合理的回报。

 

要理解不同岗位对于员工需要的差异性,一方面要让不同类别的员工能配置到能充分发挥其特点的岗位上,发挥出最大的贡献作用;另一方面也要注意在这些员工的最佳贡献年龄段给予其合理的回报,使公司以奋斗者为本、获取分享的回报理念得到充分的落实。当然,员工具备什么特点、能否配置到相应岗位首先取决于员工自身的持续努力和实践证明。

 

我们认为A、B、C的考核制度,是我们理解西点军校的末位淘汰制设计出来的,是为了选拔将军。它的原理是不管整个队伍如何优秀,都要将排在后面的分子末位淘汰掉,形成挤压,逼先进更先进,从而产生更多地将军。我们一般岗位的员工,经验是主要的,他们的生产技能,资历也是重要的。用不着A、B、C的挤压,挤压可能使基层员工不团结(他没有这么高的理解力),而且耗费了大量的人力资源,他们实行绝对考核更适用;这些员工天天面面相见,不用写考核日记,减轻他们的负担,把精力好好用在工作上;基层员工也不用走之字形成长的路,还是干一行,爱一行,专一行,在最佳角色上做出贡献。更不能频繁考试,让他们的精力不用在生产上。我们绝大多数员工应该快乐的度过平凡的一生。他们不想当将军,不想跳“芭蕾”,就不必受那个磨难。只要贡献大于成本就可以了。但他们也不要羡慕那些更努力的人。我们把人力资源管理的精力,聚焦牵引优秀员工的进步上,促进他们更优质的成长。这也符合战略竞争力量不应过多消耗在非战略目标上的原则。

 

任正非对行政改革的建议

2015年6月29日

 

任树录:我们总结自己的经验做法,学习国际大公司的某些优秀做法,扬长避短,去伪存真,来优化我们的行政结构。建好行政服务的IT平台,提供专业化行政服务的支持能力。对供应商管理要有一套核心方式,供应商能做的都让供应商去做,让专业的人来做专业的事,服务更好。顾问总结了国际几家公司的做法,与我们一起探讨来找到方向,达成共识。

 

BCG(波士顿咨询公司)顾问:今天想听听任总对变革的见解以及指导方向,待会我们会介绍美国运通、美国军队、谷歌的行政管理。

 

任正非:行政体系每年花掉200多亿,所以我们要重视行政改革给公司创造的价值。行政变革需要变得更简单,而不是更复杂。这次引进顾问公司,建议围绕以下几点来推动变革:

 

第一,我认为改革最主要的一点,在建立行政统一服务的规则,针对需求对象,理清基本需求的标准,建立起以支持前方自主服务为中心的平台,实行基层自我循环管理,自我监督优化。基于代表处的小循环,部分公共产品可以区域中循环或公司大循环,实行自我决策,自我监督。正确的利用外包机制,合理评价和监管外包资源,以补充能力不足。

 

我们请顾问来,重点是建立规则,建标准。行政平台建设的目的是方便支持与服务前方决策。以规则的确定性对付执行的不确定性。有清晰的规则,以及执行中有灵活度,事后监管。过去行政执行,无法建立起一个大循环体系、中循环体系、小循环体系,各自太割裂,致使供应商有9000多个,管理复杂。我们支持发展最基层的小循环;有困难,有共同需求的地区需求,再走入区域中循环;全球普遍共同需求再转入大循环。公司全球化的采购小组,不是决策执行的行政组织,是以规范的服务确保以前方为中心。公司定规则,建立监管中心;区域建工具平台和监督中心。管理要下放到直接的系统,哪里需要,哪里建立管理。

 

第二,生产和生活的后勤服务要解放作战主官,让前方作战部队聚焦作战,作战的主官应该关注战略和战争。对于后勤保障,作战主官关注的是需求和预算,实现的措施由后勤来管理。

 

第三,后勤行政形成完整的自我循环决策管理体系,受事后制约监管,而不是事前请示的决策体系,这样主官才能聚焦在作战上。这点西方公司有很好的经验。

 

以前行政没有独立的自我循环管理权利,行政人员级别低,事事都必须请示,在那种情况下形成了依赖文化。现在要改变,让这些系统形成自我循环,把主官解放出来。

 

第四,在国际化采购过程中,我非常赞成减少供应商数量,向国际大的标准机构采购。因为识别10000家供应商的财务结算单据,就要增加很多财务人员,内部管理成本非常高。

 

大平台集中专业化的服务小组,不是管控机构;有些可以全球化采购,由全球化采购分小组,而不是成立专门机构。不能利用平台采购的,可以区域采购。更主要的允许使用灵活机动的小循环采购方法,但要有规则和监管。这样使得行政服务工作变得简单化。虽然表面上多支付了成本,但内部管理简单化了。

 

第五,建议行政改革从细胞的实际需求着手,而不是从总平台开始理想化方案改革。

 

我们先在几个代表处进行试点。行政派两个工作组和顾问一起去梳理需求,产生基本规则,明确哪些基本保障需求该行政承担,哪些需求应该市场化,然后剥离出去。

 

我们的变革方案从华为实际需求开始,而不是照搬其他公司的方法。顾问有先进的思想和管理方法,应该帮助我们很快梳理出来。我们有大、中、小的代表处,先选几个中、小代表处进行改革试点,各形成模板,激活后方平台就已经比较清晰了,再逐渐往上汇总。否则即使中央平台的变革方案再理想化,无法落地,也没有用。

 

行政作为次要的保障部门,不需要做得很精细化,抓主要矛盾的主要方面,满足作战需要即可。不要追求无限完美,而造成管理的复杂化。对不服务的范围有规则,对服务范围有流程责任制。

 

二、顾问介绍美国运通、美军、Google,任正非提出以下看法:

 

1、美国运通:美国运通利用两种重要做法:标准化和集中化,来达到高效。后勤一个平台,服务所有不同的事业体。除了自己内部一个团队,很大部分是外包。所有流程及服务都有定义标准线,跟不同事业体都有契约关系,内部定价。为了快速反映各地需求,在美洲、亚洲、非洲+欧洲设立三大区域管理中心。

 

任正非:这种集中性,太教条、太僵化,迟早都会出现官僚机构的,不适宜我们。我们作战部队都让听得见炮声的人来呼唤炮火,怎么会允许后勤由后方控制。华为有相同,也有不同处。我们的人员从太平洋之东,到大西洋之西;从北冰洋之北,到南美南之南;从玻利维亚的高原到死海的谷底;从赤热的沙漠到云雾腾腾的热带雨林;凡是有人的地方都有华为人。运通的模式不适用华为。可以一部分集中采购认证,一部分分散采购,但形成自我的决策,自我监督的小循环、中循环,不能搞中央集权。

 

在几个大区,我们已经建立大型的数据中心平台,每个国家还有数据平台。行政可以给IT部门提需求,在整个公司数据平台使用一部分。

 

2、美军:美军希望作战部队聚焦在作战。

 

任正非:美军是世界上最好的“公司”,后勤管理的最大特色是联勤。我们希望向美军学习管理,但是不能学习美军不计成本的管理,我们要强调成本的有效性。生产和生活的后勤合并归行政来管理,既要中央集权的推动力,也要基层的自我循环的管理。决不允许出现庞大的机关。

 

3、Google: Google跟美军很像,有一些保障措施让员工全力作战。

 

任正非:我们希望员工像Google员工一样快乐,但不能推广Google的模式,我们要按市场经济模式。Google的这种乌托邦式的后勤,能走多久。员工的收入货币化,供应也应市场化。因为我们的员工遍布全世界,如何能保证每个员工都快乐?唯一能保证的是货币化,钱分给员工,由他自己支付。Google对优秀员工和普通员工的服务标准只有一个,而我们有多个标准,让员工自主选择。

 

我们不能提高员工满意度,因为员工不是客户,否则就是高成本。员工需求是分析、归纳、调研出来的,只提供基本保障,规则就是市场货币化。

 

以上三种模式各有优点,都值得我们学习,但是要从解剖麻雀开始。另外,根据顾问提供的专家资源,首先要有一个框架性合同。

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