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《财富》最近采访了华为的三位轮值CEO之一的郭平，请他阐述了华为轮值CEO制度具体的实施情况【包括SAP和黑莓（BlackBerry）在内的好几家科技公司都有两人以上共同担任CEO的历史，但是由三人轮流担任CEO的制度还是很不同寻常】。郭平通过一名翻译向我们解释了每名轮值CEO如何在各自的任期内负责公司的财务业绩，以及如何负责化解危机。一旦某一名轮值CEO的任期到了，他就会重返原先的业务部门负责先前的工作，不过仍然有权通过一个七人的高管团队对公司重大决策进行发言。以下摘录了郭平当时的一些受访内容：
Q1：华为的管理结构与众不同。它是如何运作的？
我想可以先向你介绍一下这个轮值制度是怎么建立起来的。那是在2004年，美世（Mercer，纽约一家咨询公司）帮我们组建了高级管理团队。他们最初建议由任正非先生担任董事长。但任先生不希望这样安排，也不想成为这样的董事长。他希望这个职位由各位高管轮流担任。2004-2012年期间，他也是这么做的。也就是说，以前有8个人轮流执掌大权。后来到了2012年，有3个人成为轮值CEO。这个管理角色主要有两项责任，第一是为财务业绩负责，第二是负责处理紧急事件和化解危机。其他7名高管作为一个团队共同决策，比如提升高层管理人员或调整薪酬结构。任期结束的轮值CEO会回到这个7人团队中参与集体决策。
Q2：那么每个决策都是由集体共识驱动的吗？
不同的问题有不同的决策机制。一些问题可以由轮值CEO自行处理，一些问题要获得多数人同意，还有一些问题需要提交董事会审批。所以我们每个月都要召开董事会全体会议。另外7名高管也是董事会成员。
Q3：谁负责制定公司的愿景？是任先生吗？
任先生会出席每个月的董事会会议。他也是董事，但不是7人高管决策团队的成员。因此，我们的2013年经营目标和业务计划需要得到董事会批准。也就是说，董事会、7人高管决策团队和轮值CEO各有各的责任和权力。
Q4：人们经常把史蒂夫•乔布斯当作前瞻型CEO的典范。和苹果这样的企业相比，华为在组织结构方面有哪些优势和劣势？
我们的管理模式相当新颖。实际上，它来自一本书中的想法。这本书叫《会飞的水牛》（Flight of the Buffalo），作者是美国人（詹姆斯•比拉斯科和拉斐尔•斯特耶）。书中的理论和迁徙鸟类如何飞越大西洋有关——它们总是排成人字型，但带头的并不总是同一只鸟。也就是说它们会更换位置，轮流带领整支队伍飞越海洋。我觉得，不管是我们提到的苹果，还是其他公司，它们都有各自的管理结构。
Q5：这种轮值CEO制度是华为的长期安排吗？还是说这仅仅是一个接班人计划?
我刚才说过，我们去年才启用这项制度。我觉得我们需要更多时间来观察它的效果。
Q6:你说过贵公司希望更加透明。你们正在采取哪些措施来提高透明度和开放度？特别是针对美国而言？
一直保持开放和透明是我们的既定政策。人们可能不知道，从2000年开始我们就一直和毕马威（KPMG）合作。毕马威是华为的全球审计机构，负责审核华为的财报。你可以从华为网站上下载去年和前年的年报。我们也召开年度分析师会议。在我们的年报中，你可以看到华为的治理结构、董事会成员，包括其简历，还能看到我们的业务增长近况和其他重要信息。华为不是上市公司，但我们决心遵循上市公司的准则和标准。借这个机会，我想来进一步解释一下我们为什么没有上市。在中国，股东人数超过200名的公司没办法上市。我们知道中国政府正在着手制定非上市公司规范。据我所知，美国证券交易委员会（SEC）在Google的股东人数达到500名时曾要求该公司上市。中国的公司法仍在制定中。但就未来而言，我们不排除任何可能性。现在华为的员工股东已经超过6万名（最新数据：根据华为提供的信息，该公司现有7.42万名员工股东）。
Q7：我之前的印象是华为所有的员工都是股东。这么看来贵公司15万名员工并不人人都是股东？
对。但所有股东确实都是员工。
Q8：并非所有员工都持股，但所有股东都在华为上班？
实际上，期权就是我从美国引进到华为的。我曾在美国见过两家咨询公司。他们告诉我们，初始阶段每个人都可以当股东，因为我们需要有现金流。因此，在华为转入发展阶段后，只有那些骨干和关键成员才会成为股东。我们还把员工分为不同的类别。你会发现工程部门员工的持股比例非常高。现在，我们自我定位是正处于第二阶段，发展阶段。
Q9：那么接下来是什么阶段？
接下来将是成熟阶段，但我们希望自己一直处于发展阶段。
