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日前，中国管理模式杰出奖理事会郭海教授、华夏基石邢雷博士等一行专家调研入围企业达达辛巴达(北京)科技有限公司。调研范畴涵盖辛巴达战略、组织、人力资源管理体系等，通过调研梳理辛巴达成功逻辑及实践思路，为其他企业提供管理借鉴。本文为辛巴达创始人兼CEO李勇（大风）的访谈整理稿之三。
以下为发言整理。
柔性生产管理的三个核心能力
中国的服装产业需要打造新的产业格局，而新的产业格局需要新的生产关系、需要建立新的协作关系。在这样的一种新格局中，辛巴达通过打造核心能力以及资源的聚集来竖立竞争壁垒。
最近三年，辛巴达依然会聚焦于柔性生产管理。柔性生产管理有三个核心能力。
第一，管理模式。我们的“云网端”模式使生产关系从过去那种集中式管理，转变为现在分布式的、社会化的、由互联网连接起来的生产关系。过去一个大型工厂如果有四万名工人，这四万工人也许都在一个厂区工作，也许分别在几个厂区工作，但都是自上而下地做计划、做控制，但是现在同样的四万名工人，他们分布在全国各地，至少分布在广州各地，与辛巴达形成了合作而非雇佣的关系，我没有办法做自上而下的计划和管理。所以在这样的生产关系当中，我们的管理系统和体系是我们的第一个核心能力。
第二，复杂但灵活的业务流管理。服装生产的流程很长，所以需要复杂但又非常灵活的业务流管理。因为不同客户的订单业务流程不一样，有的可能有五个环节，有的则只有四个，还有的订单会在过程中发生变化，所以它有比较复杂的业务流管理流程。辛巴达在这几年建立了一套针对复杂业务流管理的平台系统，这个平台可以同时处理几万个订单的自计划、自组织、自跟踪，这在中国乃至世界上都是没有的。
在我们的“云网端”上有大量的客户数据、订单数据等等。每一个工坊、每一个生产服务中心、每一个客户、每一个专家都是一个端，这些端连接起来，形成了一个“网”，根植在业务流管理平台上，让业务流在我们的网上流通。这个业务流管理平台是辛巴达最强大的核心力量，没有精深的业务实践，是没法凭空想象出来的，这是我们的第二个核心竞争力。
第三，优秀的“匠人”。富士康通过传统的管理方式能够管理100万工人，而我们通过平台可以连接1000万工人。但是，连接1000万工人是没有意义的，中国现在大概有两千多万成熟的工人，能不能在这里面找出100万好的工人，这才是我们能否做出好产品的一个关键点。所以，我们的第三个核心能力，就是拥有大量优秀的匠人。
我们有消费者需求，有市场需求，还有大批量的订单，而优秀产业工人的生活却陷入了困境，因为好的匠人很多都失业了。并且，国家也缺少行业标准，很多匠人自己都不知道自己是不是优秀的，所以现在辛巴达要做的事就是吸引、筛选并辨识他们。在我们的生产平台上，根据匠人的模式和沉淀下来的数据，可以为这些匠人打分，不仅针对他的工艺水平，也包括他的能力擅长等等，从而辨识出哪些是优秀的。未来，随着数据模型的日趋完善，我们会将它们标准化。此外，另一种可能性就是我们可以通过类似“辛巴达大学”这种机构，把一部分初级技术工人培养成为优秀的匠人。
另一方面，中国也缺少匠人的社群和文化。国外有很多行业协会，他们成为了匠人群体的组织者，鼓励同行进行充分交流，包括提供技能提升的通道等等。中国也有半官方的行业协会，但是我们将来会通过企业平台，构建辛巴达的匠人社区，把这些产业工人联合起来。然后，通过资源的聚集，我们能够满足客户的需求，就形成了良性的循环。
对于优秀匠人的开发、筛选、吸引、聚集和培养，目前是相对比较容易的，但长期来讲，我们有很多工作要去做。辛巴达的十年愿景中最重要的一条，就是希望能够帮助十万名优秀的产业工人，每人每年多赚十万块钱。
连能够相互学习的“对手”都没有
对于分布式组织和柔性供应链的管理，我们还有很大的提升空间。那么，我们有没有竞争对手呢？事实上，与我们做着同样事情的组织是有的，但是如果把竞争对手定义为可以“相互学习”的同行，那么我们确实没有竞争对手。为什么没有能够相互学习的对手呢？
因为这件事太过复杂，比如管理系统，比如业务流的平台怎么开发，都不容易。柔性供应链这个事很“难”，难的事情，往往是让你烦的事情，让你烦，会让你的对手也很烦。把烦的事情做好了，其实就是给自己创立了门槛。我们的同行和同行的团队，大部分都耐不了这么长时间的“烦”。我觉得，我们最核心的能力其实是“我们的使命，我们的团队，我们耐烦的能力”。
今天，辛巴达的管理系统与管理能力、辛巴达的业务流系统，辛巴达的云网端，都是从战场上提炼出来的，是经得起实践考验的。因此，这样一个团队经过了战争的洗礼，都变成了不死的金身，这就是我们的核心能力。那么，我们要把资源投放到哪里去？至少在今天，我们还是要把资源投入到“人”，投入到优秀的、把工作当幸福的、同样立志于这个事业的、把辛巴达当成人生的“人”上。
近两年来我们发现，我们的团队越来越专注，也越来越专业，大家的认识也越发深刻，原因在于辛巴达的知识管理。很少有创业公司会顾及到知识管理，但是像辛巴达这样的公司，因为有着高度复杂的业务集成，如果不做知识管理，就根本无法让团队形成深刻的认识，更难以把我们的经验传承下去。所以，对人的投入，对智力的投入，是我们现阶段要做的事。它包括业务流的研发、管理系统的研发、管理能力的研发、管理方法的研发，最终要归纳到对这个行业方法论的研发。
研发阶段的目标是非常明确的，包括一整套的商业模式以及与这种商业模式相匹配的产品、相匹配的管理系统、管理体系、组织文化等等。以前，每当业务量上升，我们后台的组织就会崩溃，而从今年开始，辛巴达的业务能以非常健康和稳定的态势发展，这其中一个很重要的原因是我们的研发已经取得初步成功。当然我们还会持续投入。
我越来越感受到，不论是我个人还是辛巴达，要想改变很多人，以一己之力，其力量都是非常薄弱的，所以接下来我们必须要联合更多优秀的力量。目前，我们与几个产业基金在合作，他们对柔性供应链及产业的融合有着深刻的理解。此外，我也一直在与京东、唯品会、聚美优品、蘑菇街、楚楚街对话，共同设计如何在他们的平台上实现设计师价值与辛巴达价值的联动。
同时我也在研究如何从业务层面，把这些2C平台与设计师和辛巴达之间的协作机制建立起来，实现业务的联动，对我来说，这是目前最大的挑战。它的难点在于，我需要去说服类似于刘强东或者沈亚这样的人，在新的产业格局里面，重新定义和创造2C平台的新价值。我要把他们激发出来，让他把这件事情当成电商平台的战略之一，至少以战略分支的形式在整个平台的体系里面确定下来。
同时，新的产业格局的奠定需要与设计师协作。目前中国的设计师平台的功能都过于单一，还停留在设计师负责设计生产，设计师平台只负责销售的阶段，没有从根本上解决设计师的问题。如果不能与设计师合作做出好产品，不能帮助设计师降低生产成本，也不能帮助设计师对产品进行市场化的调整，那么其作用一定是非常有限的，这种商业模式不可持续。
所以我们也在与京东洽商，着手要做的几件事包括：第一，在京东平台开辟一个长期经营的设计师频道；第二，一起摸索哪些数据对设计师设计好产品是有用的，以及怎么用。这些数据并不是手到擒来的，如何对数据进行采集、清洗、提炼，如何进行归纳演绎，这需要平台跟设计师和辛巴达一起探讨；在新的产业格局里，京东应该发挥什么样的价值？这件事需要先去摸索，必须要有一股力量投入进来。
基于数据的连接目前只有辛巴达能做
我们以前尝试过与设计师合作，2014年，我们做了Fashion Works，用来扶持设计师。后来，我们做了几次复盘，发现了几个变化，2016年与2014年有所不同，2015年是个转折年。首先，设计师群体发生了变化。今天的设计师更加年轻、更加市场化、更能贴合互联网的需求。今天的设计师有很多90后，她们更理解互联网，更愿意为消费者（而不是为自己或者为自己服务的品牌公司）设计产品，更愿意与辛巴达建立一种深度的协作关系，而不是买卖关系。
同时，他们有设计师经纪的概念，会作比较全局的分析，前端平台如何沟通、如何协作？后端供应链如何沟通、如何协作？我在中间发挥什么样的作用，创造什么样的价值？另外，对辛巴达来说，这个设计师群体所带来的利润比较高，一个设计师一年可以为我们带来十万元的利润，而我们一个小组可以服务于100个设计师。所以，设计师是一个很重要的发展力量，这其中也包括网红，她们也是设计师中的一种，但不够纯粹，网红的贡献是流量，设计师的贡献是好产品。
对于品牌商而言，他也需要设计师，品牌应该是属于一种设计师经纪的形式，因为品牌的款式都来自于设计师或者买手，是品牌雇佣了设计师。但是，因为过去的品牌力量太强大了，它掩盖了设计师的作用，剥夺了设计师的功劳和创造的价值。后来出现的品牌，往往都是设计师品牌。美国的大部分服装品牌，都属于设计师品牌。
现在的设计师是自由个体，他们与我们的关系是深度的合作。我相信，接下来一定会出现大体量的设计师经纪公司，跟网红经纪公司是一样的。我认为，在新的产业格局里，设计师经纪公司会成为一支很重要的力量，甚至是主要力量。
在韩国，因为人口少，可能设计师自己搭建一个B2C官网就可以了。但是在中国，有这样庞大的一个群体，设计师一定要通过平台去拿订单。所以订单通常是由2C平台首先拿到的，至少平台是主要的力量，比如京东。2C的平台、设计师、柔性供应链需要相互合作，至少在中国一定是这样。
那么，设计师可不可以有专门的平台呢？当然可以。但是，以后的设计师平台一定不同于今天的设计师平台，今天的设计师平台更多的作用是“撮合”，并没有真正为设计师和用户创造价值。而未来的设计师平台真正的价值一定要满足客户的需求，也就是前面提到的“个性化、时尚化、品质精良和可接受的价格”这四点。所以未来的设计师平台，一定是为双方提供好的服务，而不能仅仅停留在“撮合”的角色。
在新的产业格局里面，消费者通过平台把数据汇集到设计师这边，然后面料商和生产服务中心的工人把他们的经验和他们对数据的理解也反馈回来。真正好的产品一定是在设计师的创造力的基础上，在设计师和供应链专家，设计和制造相协作的结果。设计师对生活的洞察、敏锐的感觉，加上消费者数据的支持，制造的经验，最终才能创造出好产品。这是一个网络化的结构，是相当多的散点的连接，而不是设计师或者制造环节独自的力量。
目前，辛巴达把自己的核心能力定位于柔性生产的管理能力上，这个能力是其他平台所不具备的。未来的设计师平台会很大，它的上面会有2C平台，也会有柔性生产管理平台、面料的平台，再往上链接了设计师。而这个平台仍然是网状的结构，没有主次之分。
今天的设计师主要是凭借自己对生活和消费者的感知做设计的，他们中的大部分人不太懂怎么市场化。即使让设计师直接面对消费者，也没有太大的用处，因为当设计师面对15亿消费者的时候，15亿个声音重要吗？很重要。有用吗？不一定。这些声音如果不能经过科学的清洗和整理，不能经过科学的分析，并提炼出可以应用的观点，这些声音就只是噪音而已。在消费者的声音的采集、清洗、整理、提炼上，谁最合适呢？2C平台最应该也最有条件做这样的事情。
今天的制造也是按照设计师的要求和品牌要求去做的，但是在未来，可能呈现在我们面前的是这样的状态，所有的点都会为设计师平台输入信息，设计师输入他的创意和对生活的感知、制造商输入新的工艺、新的材料、新的生产方式、消费者通过某种方式输入他的需求等等，在这些信息的基础上，才会出现好的产品，缺少任何一种输入，都不足够。
就目前来讲，辛巴达处在后台的位置，还没有形成与消费者的直接接触。但是与LOOK或者韩都衣舍相比，我们的优势在于，它必须要通过辛巴达来具体了解某件服装的工艺、面料和制作。也就是说，几个平台之间，通过密切的联系，可以形成互补。我们想用十年的时间，把辛巴达再下沉一层，变成这两个平台下面的一个大平台，可以把2C平台、生产平台（辛巴达的柔性供应链）支撑起来。
我们现在的工作就是把各方连接起来，以此为基础，然后才能开始做下面的平台。这就是我要跟刘强东洽商的原因，我们与楚楚街的合作也是这样的，是基于数据的连接，而不是与2C品牌的连接。
在这个过程中，设计师起到了承上启下的作用，他的角色定位，如何与他们去沟通和连接，是我们当前的课题，也充满了挑战。我们现在的柔性生产管理已经初步成熟了，接下来就是考虑如何连接的问题，到底是通过经纪公司去连接，还是设计师自己去连接，都是我们需要思考的命题。就目前来讲，真正的能够发起这个连接的，暂时只有辛巴达，其他平台和设计师做不到。尤其是设计师，他们势单力薄，无法与各端形成连接。我希望能够尽快描绘出产业的新格局，它具有非凡的意义。
