“合理的”绩效目标到底该怎么做?

华为考察628

企业管理真正要“有效”,并不仅仅在于绩效管理有多么“科学合理”,而是其背后的分配机制在起作用;所谓“合理的”目标,就是双方都可以接受的目标,是协商和妥协的产物。

曾经有个做企业老板的朋友问我,如何设定一个合理的绩效目标?他的困惑是:他愿意给那些完成得好的下属发钱,他说他不心疼钱,只要他们确实做得好,但是他们都完成得不好。而他的下属却纷纷抱怨,说目标太高了,根本不可能完成。反观我们公司内部,上下级之间的目标PK比比皆是,当然最后都是以上压下而告终的。

我的回答是:其实并不存在一个所谓的“合理的”绩效目标。我们来看一个开餐馆的个体老板:他早上5、6点起床卖早点,晚上10点多还在卖夜宵,却从来没有人给他设定绩效目标,也没有PBC。道理谁都知道,因为赚的钱都是他自己的。这说明:绩效管理要有效,根本作用还是激励,激励到位了,目标到底是多少,也就并不重要了。这个餐馆老板,他只要把他的全部资源(店面、人力、食材、手艺、时间等)都充分利用了,满足了最多食客的吃饭需求,有了最大的收入和利润就OK了。

所以说,企业管理真正要“有效”,并不仅仅在于绩效管理有多么“科学合理”,而是其背后的分配机制在起作用。所以我回答那个企业老板:如果你能让你的下属都相信,只要挣到了钱,利润会和他们分享的,挣得多的进步大的就分得多,他们自然就会拼命干的。这样绩效目标就回归了本源:一个假设的规划数据。这个目标有可能完成很好,也有可能完成不了,这都不是最重要的;最重要的是:市场上机会你们是否都抓住了?你们自身的资源有没有被充分利用?如果以上两点都是肯定的,那说明你们已经拼尽了全力了,即使目标没有完成,只要有利润还是要分钱的。不要去纠结一个假设的目标是否合理,假设就是假设。很多外人觉得华为的管理很神奇、很科学,所以员工才那么奋斗。其实,从我在华为13年来的观察,华为的管理既不神奇,也谈不上科学,相反,随处可见混乱和低效,但是华为管理的根本是很多企业老板能够学到但无法做到的,这就是老板说的:我这个人不懂技术、不懂管理,也不懂财务、人力资源,无非就是分钱还比较公道罢了。

那么,设定绩效目标还有必要吗?回答是必要的。设定绩效目标的目的就是:上下级之间明确工作方向和重点,保证战略和目标的一致分解。这个才是绩效目标设定的重点,至于目标值,我觉得它只是一个假设的期望,而这个期望是否合理,只有天知道。因为市场环境、政治经济环境、天灾人祸,都不是设定绩效目标的人可控的。正所谓:谋事在人,成事在天。这就从一个侧面解释了公司中高层的绩效目标往往上半年都过去了还没有完成沟通签字,但是这并没有使各部门的工作陷于停滞,比如市场一线的每一个人都知道:市场就是要订货、收入、回款、利润,越多越好,越快越好;挣得多,分得多。

如果你一定要我追求一个“合理的”目标,我只好说:所谓“合理的”目标,就是双方都可以接受的目标,是协商和妥协的产物。

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