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二代接班人的培养路径有哪些?

华为考察476

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民营企业在接班人问题上有哪些困惑?

施炜:现在有些民营企业真正的困惑是什么呢?就是老一代已经疲惫了,不能适应互联网时代企业竞争的需要,所以希望二代能够接班。但是二代还比较浮躁,不踏实,也从来没有经历过严峻的考验。连一条小舢板都没有开过,却突然要面对风浪,开一艘万吨巨轮,难免心生恐惧,手足无措。陷入这种局面无疑是“三输”的:企业是输的,企业的创始人是输的,二代也是输的。有些企业家虽然认识到自己的后代不太适合接班,但是他又没有长期培养一个他非常信任的可以信赖的接班人。二代不堪其用,外部不信任,这个事情就无解了。对许多民营企业来说,创始人的后代中有没有一个合格的接班人,往往是一种宿命。

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二代企业家能培养出来吗?

施炜:企业家的确是需要一些先天性秉赋,比如想象力、直觉、敏感性等等。但是应该说经过后天训练企业家能力还是可以开发的。如果一个企业家有心为他的后代进行认真的、长周期的准备的话,那么这个后代接班成功的概率就要大一些。

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民营企业家培养二代接班人的路径有哪些?独立经营一家小企业和直接进公司磨练那个比较好?

施炜:培养二代接班人的路径总体来说要从基层做起,要感受市场的竞争,要有比较长期的历练。麻雀虽小,五脏俱全,只要他做过一把手,哪怕是一个很小的一把手,他的感觉都不样。我们经常说,做过村长的人就能做镇长,做过镇长就能做县长,就能做省长,就这个意思。

从基层做起的具体路径无非是两种,一种是把二代是放到公司主系统里去,从基层的台阶上做起,一步步上来。还有一种是内部创业,先给他一个比较小的业务单元,或者让二代从一个主营业务以外的新的业务或边缘业务起步,既能够建立功绩,又能够培养自己的团队,同时也培养二代的综合驾驭和领导能力。但这种方式可能带来的问题是他对主营业务不熟悉,回归主营业务以后,把自己的团队带进来,引起主营业务的原有组织体系发生混乱。

两种方式哪种更好,我觉得要看企业具体的业务特征。如果业务稳定,具有高度专业化特征,比如大型车船制造、飞机制造、机床制造、钢铁公司、大型化工企业等大的体系,从基层做起,一步步升上来,把每一个环节、每一个层次的管理问题都接触到,这样成功的概率要大一些。 到了互联网的时代,一切都在变化之中。假如过去的经验不起作用,要靠新的知识、新的技能来管理的企业,通过内部创业可能要更合适一些。

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国内民营企业有没有成功解决接班人问题的案例?它们是如何做的,采用什么样的方式方法?

施炜:目前,接班人问题解决得比较好的民营企业,比如联想和美的,都是可以借鉴的案例。它们的接班人方案的共同点就是长期的培养,接班人大学毕业不久就进入企业,从一线做起,一个一个台阶走上来的,并且都有长时间在老板身边工作的经历。所谓路遥知马力,日久见人心,创始人经过长期的考察,对他们已经非常了解,在价值观方面又达到高度统一,这种关系就有些类似父子关系。一些企业老板觉得自己的后代不适合接班,但并没有象联想、美的一样,长期在内部培养接班人梯队。寄希望于从外部找到一个能够解决企业问题的接班人,这是不现实的,我们目前还没有看到成功的案例

万科也算成功的。万科的郁亮不能算是严格的二代,他与王石是亦师亦友的关系,王石就象他的兄长一样。虽然万科领导体制的转轨和领导人的交接总体来说比较成功,但是到现在为止,还不能认为是王石已经交班了,而是指接班人梯队做得比较好

说到这里就要谈到企业机制问题,所谓机制问题就是要解决企业接班人培养的土壤问题,要让树苗能长成参天大树。所以我同意吴春波老师的观点,企业的接班人不是选出来的,他实际上是自然而然产生的。所谓自然而然就是在一定的平台上,在一定制度、机制的背景下,自然生成了一些优秀的人才,逐步从基层走上了领导岗位。所以我们说伯乐选马是不太对的,实际上应该是一个赛马的过程。企业要创造“万木霜天竞自由”的机制和生态,这个时候自然就会有树长得又高又大。正如任正非所言:人才生生不息

有了好的机制之后,企业家的工作重心不是去发现人才,而在于甄别,一群可选人才的业绩已经出来了,他只需要甄别,再听听别人的意见。实际上,很多业绩优秀的人肯定是众望所归。企业如果要从职业经理人团队中甄选接班人,如果有好的对价值贡献的评价机制的话,并不需要选择,直接就能确定谁更合适。

大家都知道,和平时期部队里面选拔将军比较困难,如果没有很好的制度、机制保证,就有可能会选拔出不懂专业、不擅打仗、善于奉承的投机分子。但在战争期间就不一样了,在战争残酷的环境下,谁能干,谁不能干,非常容易发现。

比如说在抗日战争时期,当时八路军、新四军采取的实际上就是自组织管理的模式,派大量干部到敌后建立根据地,有些干部在这个过程中把部队越拉越大,有些干部可能就没有做起来,甚至出师未捷身先死。比如新四军的粟裕部队,在苏北连续取得胜利,把部队做大了,到了解放战争时期,他自然而然地就成为第三野战军的首长之一。

从国外企业的案例看,以日韩为代表的东方企业接班人主要还是内部化,在后代中产生,或者通过内部选拔机制。西方欧美企业通常是通过外部的企业家市场来发现人才。当然,也有选得不理想的,比如HP。以美国为例,企业的管理基础、管理流程都具备,价值观上的差异比较小,所以他从外部选择成功的概率相对比较大。

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民营企业二代接班过程中往往需要职业经理人辅助管理,一代未退,二代已管,职业经理人如何应对这种复杂局面?

施炜:一代未全退,二代已上位,这属于“双重领导”的情形。两代领导人之间的理念、战略思想的差异,或者一些重要举措上的分歧,往往会引发矛盾,导致了企业政治结构复杂化。面对这样复杂、具有一定不确定性的局面,职业经理应该怎么做?

在这种情况下,原则上还是要判断父子两代的差异和分歧在哪里?谁的意见更合理、更有利于企业的发展。要在两代人之间找到思想的交集,比如在建立管理基础这一点上,他们的分歧可能不太大,那么就首先把这方面做好。有一些特别大的分歧,基本上无法调和,也找不到任何交集,想中庸、平衡,或者取悦双方都不可能的时候,我们只能凭我们的职业信仰和职业素质,本着对专业负责、对企业负责的精神去判断和选择。如果我们能够站在企业长远利益的角度,凭借信念做出选择,那你最起码还是一个正直的人。按照原则办事的方法其实属于应对复杂局面的简单方法,其结果未必是最优的,但是一定不是最差的。还有一种方法是以复杂对复杂,能够驾驭双重领导这种结构,左右逢缘,既解决问题,又调和矛盾,灵活处理矛盾双方的关系,并获得双方的信任。这需要有非常高的智商和情商,如果有这种能力和水平,当然是最好的一种选择。

那么无论是哪种选择,职业经理人都应该避免站队。有些职业经理人出于各种原因,在两代人之间出现矛盾的时候选择了站队,或者从“政治”的角度来思考和处理问题。那么当矛盾双方需要弥合的时候,首先就要把这种人牺牲掉。还有就是如果想左右逢源但是又做不到,也就是“穿帮”了,职业经理人的损失也是最大的。

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企业创始人准备的“顾命大臣”如何与二代接班人进行配合?

施炜:如果我们熟悉过中国历史的话,凡是先帝留下的顾命大臣好象结果好的不多,所以顾命大臣不太容易当,当了也要注意自己的角色定位。不能因为二代接班人是小毛孩子,乳臭未干,就过于强调自己的师傅身份,对“徒弟”耳提面命,这会引起二代很大的反感,导致矛盾重重,因为二代刚上来的时候往往是信心满满的。“顾命大臣”往往会比较着急,对二代接班人的问题说这说那,冲突难以避免。我觉得应该让二代在实践中自己去体会一些事情能不能做,应该怎么做,让他自己去在实践中碰钉子得出一些结论,在尊重他意见的基础上适当去引导,以春风化雨般委婉的方式来提醒和帮助二代。如果一开始就给他很大的压力,让他产生很强的反作用力,效果反而不好。再有,不能趁着二代在成长期,能力与势力都还比较弱的时候,给人以专权或者对企业不忠诚的感觉,这样的结果更是适得其反。

7
如果直接把二代放在高位,由企业创始人自己实行一把手控制管理,类似于慈禧时代的“垂帘听政”,是否对接班人有帮助?

施炜:垂帘听政不是一个好的模式,因为它并没有真正解决接班人的问题。对接班人不放心,或者假装找一个,但并不给予实际的权力,可能是不得已而为之的,但我们不赞同这种模式。如果企业的老一代领导者真正要放权的话,就应该放手去让二代去实践,老一代只需要把握价值观方向就可以了

8
问一个有点“无厘头”的问题:如果非要二代接班的话,儿子接班好还是女婿接班好?

施炜:对此问题我没有进行过精确统计,感觉上是女婿接班比儿子接班的成功概率要大一些。原因可能来自两个方面:第一女婿是有一定的选择性的,创业者的女儿是富二代,通常情况下能够选择一个比较好的配偶,他的总体素质可能会更有保证。象香港的船王包玉刚先生有四个女儿,四个女儿选的四个丈夫都不错。虽然小女婿是个外国人,当年他有点不接受,但是到晚年的时候也释然了。现在四个女儿、女婿各管一摊,就把这个事业传承下去了。第二,女婿的天然优越感和“合法性”比儿子可能弱一些,这会驱使他努力工作,用能力来证明自己。

日本的一些百年甚至千年企业,之所以家族生意历经数十代传承至今,一个重要的因素是:无子时女婿可以成为上一代企业家的“义子”(需改姓)并继承事业——我记得大概是这样,如果不准确,请朋友们指正。这样家族企业的接班人就在一定程度上超越了血缘,使家族企业的持续“活下去”有了些许弹性。

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