解析“教练式管理”的奥秘

华为考察120

今天的主题是教练式辅导。谈到教练,就不得不谈到管理。虽然这个概念谈了又谈,但是还是得回到basic point。管理就是“通过他人之力将事情完成”。你自己把事情完成,那只是个技术员;当你通过别人的力量完成工作时,你才是个管理者。

一、教练式管理者与传统管理者的差异

我本人深有体会,在管理10多人团队和1000人团队的时候,有时为了管理的效率(透过他人拿结果),会倾向于直接给答案。管理者为什么想要给予答案?我觉得有这么两个原因:一是自己可以获得快感,获得成就感、权威;二是不信任别人或者不完全信任别人。

前段时间读一篇文章,叫做“管理者身上的猴子”。大致意思是说,如果管理者经常迫不及待的给予答案,其结果就变成了答案仓库,而下属的问题(也就是下属身上的各种各样的“猴子”),就会跳到管理者身上,管理者终将分身乏术。这一点想想“诸葛亮”也就有所体会了,诸葛亮六出祁山、愿以只手将天补,结果鞠躬尽瘁了。

而与“直接给答案”相对的是,教练式管理中有关绩效的设定和沟通,出发点是引导下属站在你的角度思考或者自己给出答案。在现代组织里,有时可能不完全是组织要我做什么——即先有组织目标,再有个人目标;在互联网企业里,更多的情况可能是找到一群人,然后决定做些什么。

再说回到“管理者的猴子”。管理过程里确实自己内心会纠结、会着急、不耐烦,我也有过,而且现在也经常有。但为了避免“猴子”跳到身上,管理者需要对教练式管理有所了解。

下表中我大致列出了传统管理者和教练行事风格有差异的地方。121

二、教练式管理的BAST模型

 谈到教练式辅导、教练式管理,我比较认同下图中的顺序和结构。我称之为BAST模型(PS:BAST是植物的一种内皮)。122

B

Belief,信念

BAST模型的核心点在于B(Belief),意思是教练式管理心里得有个信念。

先看两个例子。

  • 第一个例子——群里肯定有些老师是学过钢琴或者太极拳之类的,对此应有体会。学钢琴的时候,老师比我们熟,什么时候应该用什么指法,琶音还是和弦,她是很清楚的,但是我们不清楚。老师让我们不断的练习哈农,练习那些最基本的指法,然后会启发我们:你有什么体会?你说出自己的亲身体会,才会开始掌握技能。学钢琴两种办法,一种从弹曲子开始,前面很爽、后面突破不了;另一种,就是先练基本功,跟你互动,让你感知自己的进步,然后前面很慢、很着急,甚至要放弃,然后突然你就觉得钢琴是你自己的了,你就进入一片广阔的区域,一览众山小了。
  • 第二个例子——杰克韦尔奇的一个几十年的下属在离开GE的时候,对韦尔奇说:这么多年来,都是你让我做啥我就做啥,我觉得我的身体在企业里工作了几十年,但是我的大脑呢?我的大脑,闲置了几十年——各位可以看到,这个下属只是个执行者,韦尔奇没有让他自己去思考成长,而总是告诉他答案。韦尔奇作为最NB的CEO,都曾有如此做法,我们更需要进阶提升了。当然这个故事有一定的极端性,因为韦尔奇是老虎型的领导,下属难免会有此感觉。

从学术上讲,作为教练式管理者与下属探讨时,是在4个方面为下属做提升、为自己做提升,也就是借助“约哈利窗”来认识这一点。

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1.教练式管理的出发点——算大账

 

我们自己作为管理者,时间宝贵。这点无人否认,但是时间如何才能利用的有效率,要“算大账”。如果我们是奔着以下这3个目的去和下属做沟通、做辅导、做激励,我们就会有一个不一样的切入点,也就不会以物喜、以己悲了。

  1. 你的下属有没有成长?还是你被下属“利用了”?
  2. 你自己有什么成长?你更懂一个人了,还是只解决了“他的猴子”,实现了你作为“机器的价值”?
  3. 你发现了自己的什么潜能?

如果我们在探讨过程里帮助下属发现了他的“盲点”和“潜能”,你知道这意味着什么吗?这意味着,你即使不再是他的领导,他也还是会感激你,记得你对他人生的启示。你觉得满足感,哪个更大些?

 

2.教练式管理的关注点——Not things,But People

 

作为教练式信念这一个模块的结束,我推荐大家去百度一部电影——卡特教练。我对这个电影的体会就是一句话——Not things,But People。做教练式管理这个分享多次,每一次分享我都觉得自己应该看得更远一些。当我们面对下属,马上就要给那个问题答案的时候,请大家试着忍住一下。如果你真的对ta的成长关心的话。如果你关注事情或答案,你只会得到更多的问题;如果你关注人,你将得到世界。我现在还记得我在华为埃及代表处奋战推行的日子,很苦很累,甚至当时做了什么具体的表格,解决了什么上线问题,都不记得了。但是唯有团队在一起互相启发、互相帮助、真正信任的感觉还历历在目。那一年,我们是把华为IFS变革第一个推向全球的项目组,压力很大,任务也很艰巨,但是团队team注入了信任和激励的情感。道理都是相同的,想想我们对待孩子、对待爱人,是否都会太急于给他们答案呢?

 

总结一下这个模块,教练式管理是不能用传统管理者的那一套打法,而是在做一种“添加”。管理者和教练的身份角色,并不是相互排斥的关系,也就是说要在做一个传统管理者的同时,尝试着改变一下自己的管理信念和行为习惯,试着去拥有和多一重教练的思维。按道法器术分层来看,教练式的信念就是道,是第一位的;时常提醒自己,多启发下属比直接告诉他答案重要,做下属的镜子,而不是报时器。在和同事交流的时候,我也更多的强调这一点。你信任别人,你就打开了自己,后面做什么都是“无招胜有招了”。具体技术问题,都是辅助。反之,我们学了很多招式,但是没有思想上的反省和顿悟,还是不能突破,会干着急。

A

Ability,能力

作为教练,我们要拥有很多的能力。如下图所示的能力素质模型,包括道德能力、建立合约的能力、创建亲密与信任的能力、处于当下教练的能力、主动倾听的能力、提出强有力问题的能力、直接沟通的能力、创建觉察的能力、设计行动方案的能力、制定目标的能力、管理跟进和问责的能力。123

这些能力对照来看,我自己差了很多,这些能力都能搞定,就是“上帝了”。所以我筛查了下,以下四种能力,是核心能力(核心能力模型)。

 

教练式管理的四项关键能力:共情的听、跳出的分、启发的问和积极的应124

  • :看似简单,但是否真正在听呢?听就是要共情的听,能够进入对方的情绪,然后给予倾听。还要根据身体语言去“听”;甚至要听出“弦外之音”“欲言又止”之音。125

前段不是流行一段话吗?——“最好的感觉,是有人懂你的欲言又止。”如果听能够达到这个程度,那就堪称极致了。

 

  • :就是分辨,要共情,但不能陷入对方的情绪,而是要在情绪中分辨出对方的观点、特别是盲点。

比如,员工上班规规矩矩,主管老是抱怨:“我那些员工,你叫他们做什么他们就做什么,就像做一天和尚撞一天钟!怎么说也不改。”

当你听到这句话的时候,你能感受到这个主管的情绪,但是他的盲区呢?以下是对这位主管话语的分析、辨别:

事实:员工上班听话、规规矩矩;

演绎:员工上班像和尚撞钟一样不负责、没状态;

目标:员工表现改进,企业效益提升;

渴望:别人认同自己的埋怨,员工自觉主动去改善;

成果:员工没有改变,业绩也没有改变;

行为:只关注员工的负面的表现(抱怨、发牢骚)。

如果我们在听的时候可以分辨出对方的事实、演绎(添油加醋)的部分,拿到对方心里的渴望等等层面的东西,我们就将逐步引导对方发现自己的问题、盲区,从而为对方的醒悟、体察和改进问题,铺平了道路。

  • 问与应

能力模型的最后两个能力,就是问和回应。

其实为什么要问呢?一个是你循着盲点去问,二就是这也是一次发现自我内在的旅程。

问题的答案从下属的口中说出来有力量,还是从你自己的口中说出来有力量?从哪个口中说出来更容易被执行?更被看成是一种承诺?答案显而易见。

 

核心能力可以总结为以下几点:

  1. 共情的听:耳朵&眼睛—右脑—融入和获取深层的信任;
  2. 跳出的分:左脑—拨云见日、去掉枷锁、自觉和使他觉;
  3. 启发的问:口—左脑—不给答案、激发别人大脑的智慧,最终聚焦目标,为呼唤建议行动做准备;
  4. 积极的回应:口&身体,再次回到右脑。这种应也不是直接回答,但也不能只问不答,所以是贡献体验、带入感受、并注入远景和信心的方式。

至此完成了一次右脑-左脑-右脑的平衡之旅。

S

Step,步骤

有了基础能力,怎么用呢?开始用时肯定是僵硬的,不妨循着听、分、问、应的顺序。但是过一阵时间,你会发现就像是练武功,像郭靖学的降龙十八掌,最后一招就是串起来打,打到任何一招都能穿插其他招式,就达到了游刃有余的程度。

这个步骤的部分,可以参照GROW模型,就是把前面四种能力串接起来的章法。如图:126

这里贴上几个可以训练的问题,大家可以实际操作一下。

  • 有助于领导人挖掘员工理想状态、目标的教练问题

1)  你想要实现的目标是什么?

2)  具体来讲都是什么?

3)  实现这个目标对你的价值和意义是什么?

4)  为什么你要实现这个目标?

5)  如果这个目标现在就实现了会怎样?

6)  这个目标对你来讲有多重要?

7)  如果目标不能实现会给你带来什么损失?

8)  出现什么样的情况后,你会知道你的目标已经实现?(你的目标实现的标志是什么?请列出1、2、3项)

9)  当你听到什么、见到什么或是感觉到什么的时候,你会觉得已经实现了你的目标?这样问的目的是引发对方的内视觉、内听觉、内感觉。当事人内在的清晰度越高,行动的推动力就越高,实现的概率也会越高。

  • 有助于领导人厘清现状的教练问题

1)  你现在的情况是怎样的?

2)  再多说一点你现在的情况。

3)  除了你刚才说的……外,还有什么?

4)  我复述一下你刚才讲的A,是这样吗?

5)  问题A背后真正的起因是什么呢?

6)  为了达到或实现你的目标,你都做了些什么?

7)  阻碍你实现目标的因素是什么?

8)  为有效实现这个目标,你认为还欠缺些什么?

9)  你是怎么知道这些的?

10)             你对你现在的这些情况是怎么样一个看法?

  • 有助于领导人引发员工给出实现目标对策的教练问题

1)  对于你刚才说的那个问题,你打算怎样去解决呢?

2)  你觉得怎样做可以更好地实现你的目标?

3)  如果你刚才那样做没有实现你的目标,你还会采取怎样的策略和步骤?

4)  你接下来所要采取的行动是什么?

5)  你打算自何时开始?

6)  通过刚才教练之后,你认为实现目标的可能性有多大?

7)  为实现你的目标,你都想到了哪些方法?分别是什么?

8)  支持你实现目标的资源都有哪些?

9)  如果你现在的资源不能支持你达成目标,你认为还需要哪些资源?

10)为了使你目标实现的把握性更大,你还会开辟哪些通道?再多准备哪些资源?

T

Toolkit,工具

最后, Tookit。用以帮助我们在看似简单的事物表象之下,探求潜藏的真相。127128

如上图的几个动态的小工具,是用来做深挖的。我有时会在自己的团队里用,现在常用的是萨提亚的工具,当然如果你用马斯洛的那个,一层层挖也可以。具体的使用过程不再赘述。

 

我们也都在教练式的路上行走着,分享了这些,最重要的还是回到基本点——要有教练的信念、辅以教练的技术、多复盘多实践,让教练式的沟通和辅导成为工作的一部分,生活的一部分。

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