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绩效管理使能矩阵式组织管理模式

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华为考察

不少企业困惑于跨业务单元的“工作协同”问题,很大程度上是缺乏清晰的矩阵式管理理念,缺乏好的管理工具和管理手段。

 

企业管理中形成矩阵式组织常见的的业务场景有:

  • 层级职能交叉:总部和事业部(子公司)的职能交叉,例如事业部财务部向总部财务部以及事业部总经理的双向汇报关系;
  • 业务职能交叉:例如产品线、客户细分(例如按行业细分)、区域等维度的事业部之间形成的业务或职能交叉,以及这些维度与总部职能的交叉。例如121IBM的组织架构被称为“超级矩阵”,整个公司是由三个维度的矩阵构成:产品线(包括硬件、软件、咨询服务等产品线事业部),客户细分(包括金融、电信、制造、政府和公用事业等行业事业部)以及区域(大中国区、中东非洲区、东南亚区、西欧区等等区域事业部),例如中国的软件业务总经理,存在对中国区域总经理以及全球软件业务总经理的双向汇报关系,同时还和各个行业事业部的总经理有交叉合作关系。
  • 项目管理制:项目是临时性组织,项目组织和直线职能组织形成的交叉,例如一个项目组成员,在项目工作期间,具有向项目经理和直线经理的双向汇报关系,本项目结束后,和项目经理的汇报关系就解除了。

矩阵式管理的人员连接关系是“汇报线”,有些企业开展业务流程管理,常见两种“流程型”组织的情况:一是在业务流程控制点上,常有跨职能进行审批、控制,这种“控制关系”我认为不属于管理汇报关系,二是共享服务等流程服务型组织,虽然有跨职能协同,但是是基于服务水平协议的,我认为也不属于汇报关系。所以业务流程型组织不算矩阵型组织。

矩阵式管理通常和多维利润中心组织、授权放权相关,但是实施利润中心组织并不意味着绝对地好于直线职能制,保证高效运作,非常有名的管理反例是苹果,苹果组织的顶层设计是完全职能式的,没有设计大多数公司都有的产品条线,例如没有iPhone,iMac或者iWatch产品事业部。122

汇报线代表上下级管理关系,具体来说这个关系包括如下内容:

  • 绩效管理:包括目标设定、绩效辅导、绩效评价和绩效决定
  • 职业发展:包括职业发展规划,擢升推荐、评定,指导参加培训等职业发展活动
  • 薪酬管理:根据绩效和个人实际情况,决定薪酬调整和奖金分配

一般来说,在矩阵组织中的员工,本组织体系内的汇报线上级称为“直线经理”,之外的汇报线上级称为“矩阵经理”。大多数情况下,直线经理承担管理主责,称为“实线经理”,矩阵经理承担管理辅责,称为“虚线经理”;不过有些企业会强调尽量做实各个矩阵汇报条线的管理权责,这样,也就不明确区分实线和虚线了。矩阵组织的管控常见三种形式:

  • 强矩阵:直线经理承担人员管理责任,而工作管理责任和部分人员管理责任由矩阵经理承担
  • 弱矩阵:直线经理承担主要的人员管理责任和工作管理责任,矩阵经理承担一定的工作管理辅责
  • 均衡矩阵:在工作安排、绩效评价、职业发展方面,矩阵经理和直线经理都承担类似的责任

 

工作安排 绩效管理 职业发展 薪酬管理
强矩阵 矩阵经理 矩阵经理 直线经理 直线经理决定基本薪酬,矩阵经理决定奖金
弱矩阵 矩阵经理

(经直线经理认可)

直线经理

(参照矩阵经理意见)

直线经理 直线经理
均衡矩阵 双向经理共同决定 双向经理共同决定 直线经理为主 双向经理共同决定

 

在这四个人力资源管理方面,我认为最核心的管理“抓手”是绩效管理,因为绩效管理是工作安排的具体落实,同时又是职业发展和薪酬管理的主要决定因素。在矩阵组织中,绩效管理存在这样一些模式:

  • 传统绩效管理模式:由主要绩效决定经理下达目标并进行评估
  • 复合绩效评价模式:也就是大家常说的360绩效评价,绩效目标由主要绩效决定经理下达,但是绩效评估可以指定多个评价人参与,尤其是矩阵经理及同侪意见,最后的绩效决定还是由主要绩效经理做出
  • 项目绩效和周期绩效相结合模式:由于传统绩效周期通常是日历周期,即半年或者一年,而项目是跨日历周期的,项目周期可以独立作为一个绩效周期,进行项目绩效评估,而项目绩效的结果可以作为周期绩效的参考,需要注意的是,周期绩效通常进行跨组织校准,项目绩效一般不需要做绩效校准
  • 联合绩效计划模式:在均衡矩阵形态下,多个经理分别设定和下达目标给个人,个人综合形成个人的绩效计划;在期末做绩效评价时,多个经理分别就自己设定的目标的达成情况进行评价,并协调达成个人的最终绩效评价。

 

为了支持矩阵组织的以上各种绩效管理模式,一个灵活的信息系统就非常重要,在目标下达、绩效评价、绩效校准等环节,可以灵活地处理。CSOD绩效管理云就具有这样的功能,例如设定一个目标,可以自定义分配给组织中的任何人员或者组织单元。在绩效评价时,系统也支持多个经理共同评价,最终绩效得分既可以加权平均,也可以协商确定。

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