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华为在急行军中调整步伐

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2016华为中国合作伙伴大会刚刚在成都举行。对了,此会议有了新名字——HPC China,相当高大上。如果以一句话总结华为整体策略,我认为是,”华为在急行军中调整步伐。”

华为式急行军

其实,五年来华为一直在”急行军”。2015年,华为企业BG中国区收入增长率为38%。至少我没见过,任何一家ICT企业在收入突破百亿规模后,仍保持如此高的增长率,这实属难得。

如果细致分析过去一年华为的成绩单,其在多个细分产品领域均取得第一,相关数据不再一一赘述。但必须多说一句,华为在数通产品线,和分销领域,已经打破竞争友商曾经最牢不可破的优势地位。

当然,如果按照华为在内部设定的保持增速的目标,所有关于”软着陆”、”调整蓄能”的猜想,也只能是局外人一厢情愿的纸上谈兵。而华为企业业务确切的发展思路,记者在HPC China 2016期间找到了部分答案。在记者问到华为在2016年的业绩目标时,华为企业BG中国区总裁蔡英华脱口而出:”中国的ICT市场环境还将利好,华为也做好了准备,对保持高增速很有信心。”
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华为企业BG中国区总裁蔡英华
看来,华为还将以马拉松的态度,以急行军的速度持续发力,但百亿规模,和两百亿规模的营销策略必然不一样,国内也没有任何一家企业级IT厂商收入突破200亿大关,在此方面华为无章可循。如何在不影响业绩增长速度的前提下进行调整?如何通过调整更好地促进业绩增长?这是华为今年必须解决和思考的核心问题。

何为行业拉通?

根据各类市场报告综合比较分析,2016年华为企业业务中国区可参与竞争的ICT市场空间在1100亿元以上,如果拿下1/5的市场份额,华为应该能完成既定目标。

而对于具体实施策略,从HPC China 2016中,已经可以梳理出基本脉络。首先从内部组织架构上看,2016年,华为最显著的变化是”行业拉通”。何为”行业拉通”?这似乎又是华为创造出的一个新名词,在其他ICT厂商的营销理念中,未看到类似的说法。

以教育市场为例,又可细分为高教、职教、普教不同的子行业。虽然应用场景确有不同,但仍有不少共通之处,至少在智慧校园的顶层设计中,基本思路相同。

此前华为是在大教育系统部之下,以”烟囱型”、相对独立的团队,NA不同的客户。而一旦实现”行业拉通”,华为势必将更集中精力于顶层设计创新,更集中精力于拿下行业中具有标志影响力的”灯塔”客户,同时快速完成解决方案复制,放大品牌影响力。而针对子行业个性化需求,完全可以借助合作伙伴的能力和经验,进行定制。

不仅如此,”行业拉通”背后还隐藏着另一些华为思维模式的变化。2016年,华为企业业务中国区NA客户,将进一步从2000家,降低到1000家。在所有ICT厂商中,华为的NA客户应该是最少的,也是最大胆的。

此调整反映了华为思维模式的变化,总结历年业务拓展的经验,华为逐渐形成”以客户为中心、渠道为一线、华为为支撑。”的理念,此理念甚至正在逐步替代之前的部分”狼性文化”。新合作模式中,尤其在非NA客户群体中,华为将逐步退向”二线”,充分信任合作伙伴的能力,充分保证合作伙伴的项目利润。

聚焦智慧城市

在行业拉通模式下,2016年,华为认为,智慧城市将成为华为的重要市场机会点,并因此成立智慧城市事业部。智慧城市涉及的方方面面庞大而复杂,对此,蔡英华表示,”智慧城市不是项目,而是一个系统性工程,必须通过跨行业、跨领域、跨产品的资源拉通,才可能更好地服务客户。”

在实际运作中,智慧城市事业部通过整合资源,完成从战略咨询、顶层设计,到方案设计等一系列工作,而在项目落地中,则可能由各行业事业部具体执行。同时,华为将依照”1+1+N模式”,即融资服务商+华为+应用开发商,建立智慧城市生态系统。其中,在”N”体系中,华为将重点发展有能力特性的PaaS层合作伙伴,以及有应用特性的SaaS层合作伙伴。

强化渠道能力

行业拉通、建立智慧城市事业部,都是华为在急行军中,对内部组织架构进行的调整,而面向合作伙伴,华为则将通过一系列政策牵引,引导合作伙伴转型。

其实,华为一直专注和关注与伙伴建立新型合作关系。描述一个细节,HPC China 2016是蔡英华面向全国合作伙伴的首次正式亮相。他几乎是以最快的速度”跑”向讲台,在深鞠一躬后,选择了站在距离合作伙伴最近的舞台边缘,依靠耳麦完成全程演讲。此细节也许能透露一些信息,这位华为企业BG中国区的新任领导人,想用这种方式表达,华为在生态圈中将会更开放、更快速、与合作伙伴更加零距离。

回归渠道政策核心,如果问蔡英华,2016年其最关心的渠道建设工作,”能力建设”一定排在首位。2015年,销售华为过亿元的合作伙伴,从15家,增加到20家。应该说,华为合作伙伴的能力在过去的一年又有了显著的提升。

但另一方面,2015年华为中国区合作伙伴数量,也从4000多家增长到5000多家,业绩增速甚至超过合作伙伴数量的增长速度。而且,从华为目前提出的业务增长预期看,未来几年内其合作伙伴数量都不会下降,2016年末,突破6000家也是在情理之中。

以此为背景,就不难理解,华为因何将”能力建设”列为渠道工作的首要目标。当华为下决心将NA客户数量从2000家,降低为1000家时,其也必须作出充足的准备,使合作伙伴具有与华为员工同等的能力。

在此次HPC China 2016首日上午的黄金时段,华为正式宣布成立”华为中国合作伙伴大学”。成立大学的意义在于,为合作伙伴提供统一的能力学习平台,精准化、分级、分层的进行赋能培训。

大学课程将针对合作伙伴的多层次人员,如面向中基层员工,进行行业发展趋势分享与技术培训。这其中又分为面向销售、售前、售后人员的分类培训,面向合作伙伴的后方平台人员,大学也设立了相应的商务管理、财经管理等课程。而对于合作伙伴高层,大学则有人力资源管理、公司战略管理、财经管理、企业核心价值观等培训。

由此可见,华为已经是一家真正视”渠道”为”合作伙伴”的公司,两者的区别在于,渠道是销售”工具”,合作伙伴则是生意共同体。视为渠道,则只关心销售数字,或与提高销售数字相关的培训,而视为伙伴,则更关心合作企业的长期稳定成长。

成为懂渠道的公司

合作伙伴能力建设将贯穿华为企业BG中国区2016年渠道工作的始终,这是战略思想。而具体到渠道战术层面,我认为有以下几方面值得关注。其一,分销生态圈的建设;其二,设立独立的ISV渠道架构,以及推出相应的渠道政策。

2015年,华为分销业务特别值得关注,如前所述,其已经撼动了竞争友商曾经牢不可破的优势地位。2016年,华为在分销内部组织架构上并没有太多调整,将聚焦在持续提升海量产品的市场竞争力,并进一步细化、加强增值产品。在渠道体系工作上,华为着重强调了要加强分销生态圈的建设,重视渠道盈利能力的提升和市场秩序的管理。与此同时,分销合作伙伴的能力提升依旧是生态建设的重要方向,设立”大区制”并增设铂金级合作伙伴,也是为了解放渠道销售能力。

在能力建设上,2015年华为就提出了合作伙伴的”四个转型”。其中,从通路型渠道向增值渠道转型,从设备销售向行业解决方案转型,都是在表明,华为希望分销合作伙伴通过海量业务的市场拓展与技术积累,不断增强自身技术能力和全面的市场竞争力。对此方向,蔡英华的比喻相当形象:”如果让一位高三理科班学生立即去参加文科高考,成功率不会很高。要成功转型,就要做好充分的准备,不要太着急。合作伙伴的对行业的任何理解,都可以及时与华为进行沟通。我们愿意为合作伙伴的转型提供思路,传递经验,帮助合作伙伴少走弯路。”

独立ISV渠道架构

而对于渠道群体中更具价值的ISV合作伙伴,华为则将设立独立ISV渠道架构,推出相应的渠道激励机制。

其实,华为一直极其重视ISV生态圈的建设。2015年华为开始建设ISV生态圈,并为ISV合作伙伴提供千万级联合创新基金。2016年,华为将进一步细分渠道政策,对ISV合作伙伴进行分级认证,即领先级、优选级、认证级ISV。ISV具有自主知识产权的应用软件产品,并与华为完成相关兼容性认证,即可成为认证级ISV伙伴;与华为进行解决方案联合创新,可成为优选级伙伴;受华为特邀,进行创新型解决方案探索,则将成为领先级伙伴。

四个”最关注”

由此可见,对于一家在中国企业级市场,即将突破200亿元大关的公司而言, 其已经在渠道金字塔的底层和顶端都进行了相应的部署。最后总结一下,2016年,华为最关注的内部组织架构调整是——行业拉通;最关注的渠道工作是——能力建设。最关注的市场机会点是——智慧城市;最关注的合作伙伴群体是——ISV。抓住此四项”最关注”,2016年华为的渠道工作脉络也就清晰可见。

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