参观华为
我1990年来到华为，当时公司20多人，我先是做技术做了一年，后来又去管生产，就是把从香港进来的散件进行组装。一年后，任老板号召上“前线”，派我到福建，这个省的市场都是我负责，但是“省长”下面有谁呢？就我自己。
我在福建做了三年销售，三年后，公司把我调回来，做市场部考评办公室主任，这也是华为人力资源管理的起点。华为的人力资源管理工作其实就是从市场部考评办公室开始的，第一件事情就是分奖金，当时没经验，奖金就按业绩来计算。那一年奖金制度出来以后，年底出现一个很大的问题：有两个销售人员，一个在上海，华为当时还没有真正打入上海市场，但那是一个战略市场；另外一个销售人员被派到乌鲁木齐，业绩很好，奖金算出来以后，在乌鲁木齐办事处的人的奖金是20多万，上海这个人的奖金算下来不到1万块钱。最后给上海办事处的人发了大概3万来块钱奖金，给乌鲁木齐的人发了大概是10来万。
这件事情出来以后，我们就觉得奖金发放不是容易的事情。后来通过其它的关系联系到外部专家给华为做管理咨询，内容是市场部人员的考核制度。考核制度里面分了5个等级，最高是S，然后A、B、C、D，每个月考核一次。我们之后又把5个等级改为4个等级，考核周期从一个月变成一个季度考核一次，这样慢慢管理人员也觉得这个东西是可以用的。
1996年公司已有1000多人，每个月每个部门都在申报要给员工调薪，到底发还是不发？当时公司就搞了一个工资改革领导小组，搞了一次工资调整。后来我当了公司人力资源部总监，任正非说，你不要每次都抱一大堆资料说这个人很好，要给加薪，你能不能有一套评价方法。
于是我到香港考察了10个公司，找来咨询公司帮我们做，这才知道什么叫人力资源架构体系，知道了工资体系是怎么设计的，开始建立了华为的薪酬管理体系，现在这个框架体系仍然存在。薪酬体系如果有问题的话，无外乎两种情况：一是某些人工资拿高了，二是某些人工资拿低了。工资低了可以往上提，把工资拿高的人往下降就很难。华为这个体系现在还在运行，证明这套体系确实是有效的。
下面讲讲华为的成长背景。中国通信行业的“巨大中华”这四家公司是非常典型的，“巨”是巨龙集团，他们在中国最早开发出程控交换机，当时的老板是军职，非常藐视华为。但是他的管理理念完全是一套学校的理念，另外售后服务跟不上，所以巨龙是第一个倒下的。“大”是大唐，集团公司是国有企业机制，下面的4个公司是市场化运作的，内部体系不能很好地从上至下贯彻下来，所以第二个倒下的是大唐。“中”是中兴，它的运作比较市场化，但是这几年中兴和华为拉开距离了，尤其是在海外市场。为什么？我觉得主要是两个原因，一个是他们的内部机制相对来说比较固化，他们是上市公司，不像华为这样可以不断给一些优秀的人才配发高的虚拟股权，所以他们内部的活力在降低；还有一个是对战略市场的前期铺垫做得比较少。从这些企业的变化过程看，关键还是股权激励机制，这是最根本的。
很多人都认为华为技术很厉害，但是在这个行业里，华为跟国外公司还是有差距的。华为的销售是不是很厉害？确实是很厉害的，在1995年左右，甚至机器还没有完全调试完，我已经把它卖出去了，机器的调试是在电信局那里去调试的，有问题再改进，客户凭什么用你的设备？你的设备都没调试好，我凭什么用你的？这说明华为的销售也很厉害。
当时任老板在内部经常会讲循环：华为能发展，是因为我们抓住了这个机会以后，又引进了很多人才，我们把这些人才用好，把他激励起来以后，又生产出产品，最后获得更大的机会，是这么一个循环的过程。互联网公司的成长是爆发式的，它是剖腹产的，一刀就把小孩取出来了；华为的成长是一个自然分娩过程，它必须经历这个痛苦的过程才行。
我把企业家分成三类，第一类是技术型的，公司的寿命取决于产品的寿命；第二类是销售型的，公司能做多大，取决于老板能掌握多少客户资源；第三类是既没有技术，也没有特殊的客户关系，但是他会把人用好。任正非既不懂技术，也没有客户关系，但是他在用人方面确实是非常独到的。他有一个理念，就是敢于分钱，比如说内部虚拟股权，很早就在运作了，这是一般人做不到的。
华为在支部建造连队这方面非常有特色，华为有一个人力资源委员会，它是通过这个体系来贯彻的，它一共有五级委员会，一级委员会在公司总部，有任老板和各大系统的头头，大概是20来人组成。然后是研发体系，这是二级委员会，再下面是项目部或者是分产品，这是三级委员会，然后办事处是四级委员会，通过这些来落实。华为的组织体系是人力资源委员会，它是这样一级一级下去的，比如说销售部门的市场部委员会，大概有七八个人，他们首先是分配权，奖金制度分配、股权分配、工资评定，由这个委员会来讨论决定，不是某个领导说了算，这样形成很好的氛围，员工要拍哪个领导的马屁是没用的，因为领导一个人说了不算。这是一种文化。制度是有限的，文化是无限的。当然这个文化的形成是个痛苦的过程，是经过多少人前赴后继、流血牺牲之后得出来的。
选择职业经理人，第一点是价值观要一致，这比能力、经验更重要，当价值观不一致的时候，他的破坏力会比一般的员工大得多。第二，根据不同的行业，情况有所不同，需要行业经验。第三，就是要有创业精神，有激情。除非是你这个公司已经比较平稳了，他只用规范一下就可以了，如果你还想创业，他有激情是非常重要的。所以为什么很多国外大公司中高层的管理人员到了我们的企业去都不行呢，因为他在国外大的公司里面，决策范围非常窄，自己创意的点比较少。所以让他们创造一个新的东西是非常困难的一件事。
下面我讲讲绩效考核是怎么做的。华为最早做绩效考核就从市场部人员的奖金分配开始做起的，后来觉得光是算奖金还是不够的，还得有一个KPI指标的考核。后来华为的奖金不是完全根据销售额的比例去计算，华为分了一个奖金包，比如说各个省的办事处根据业绩获得一个奖金包，个人的奖金在奖金包里面去分，然后根据你的工分去分配，工分是根据你日常的KPI考核指标算出来的。绩效管理之外，华为还有能力管理，华为的任职资格（能力管理）是分层分类的，高层主要评估四个方面，第一是组织文化建设，第二是培养干部，第三是怎么制定有效的方针策略，第四是工作态度。
管理是考出来的，很多公司的管理体系、管理思想都在讲，但是做的时候总是做不出效果来，或者说半途而废，为什么？因为执行力不够。执行力并不是靠培训能够做出来的。评价就是最好的执行力，评价就是看你有没有改进，如果没有改就继续改，这样执行力就提升了。
第一是以客户为中心。
以客户为中心，你知道客户的需求是什么。华为这一点做得非常好，比如说最早的时候，一个邮电局的小科长到深圳考察，任正非亲自炒菜给他吃。其实旁边就有大排挡，请他吃饭也花不了多少钱，但是自己炒菜的感觉是不一样的，这就是注重客户的感受。
华为只有一辆车的时候，如果任正非要出去，同时来了一个客人，那毫无疑问要去接客户的。这是非常重要的，也是华为非常根本的。在汶川地震的时候，华为第一时间响应。这是以客户为中心。
第二是以奋斗者为本。
在我们的考核体系、评价体系、分配体系里边，怎么样让奋斗的人得到更多的钱，比他想象的还多？他要一万块，我给他两万块，他不就很满意吗。华为的压力这么大，为什么大家还愿意受呢？在一定程度上说，华为给他的钱比别人给的多得多，所以他愿意承受，这也是有关系的。
第三是长期坚持艰苦奋斗，敢自我批判。
这是一件很难的事情，尤其是中高层管理人员，怎样让他艰苦奋斗，干部能上能下机制有没有？华为有一个市场部集体大辞职，这不是说所有人都走了，是华为从游击队变成正规军的过程中，有相当一部分干部，包括市场部的总裁已经不适应这种模式了。当时有个主题叫烧不死的鸟是凤凰，虽然我被烧了，但是我的羽毛发出的光照亮了后面人的道路，也是很光荣，很悲壮的。
