参观华为
华为公司成立于1984年，从3万元人民币开始创业，至2011年销售收入已超过了2000亿元。20世纪末期，华为公司的销售额已经达到了几十亿元。为了谋求更好地发展，公司高层先引入了基本法对企业的文化理念进行系统阐述，由于基本法解决不了产品研发中的质量和成本问题，之后又引入了IPD（集成产品开发）咨询，公司在IBM咨询顾问的带领下，对公司产品和流程进行重整，对项目管理体系进行了细致的梳理。下面是华为公司研发项目管理特点的简要介绍。
为了把产品开发项目管理好，华为公司建立了结构化的产品开发流程，分为6个阶段：概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期管理阶段。公司首先建立了产品开发流程的袖珍卡，即产品开发概略图，但由于袖珍卡在指导产品开发项目团队方面还不足以具体化、可操作，所以针对袖珍卡的每个阶段又进行了展开，制作了阶段流程图并描述了流程图中每项活动含义。按照IBM咨询顾问指导设计的产品开发流程，华为公司更加重视概念阶段对产品的定义以及各领域策略的制定，重视计划阶段对技术方案的制定以及各领域实施方案的制定。虽然延长了概念阶段和计划阶段的周期，但是整个产品开发项目的周期缩短了。
华为公司在IBM顾问协助下实施端到端的管理，这种管理理念要求产品开发项目从市场中来，最终又通过项目活动来满足市场需求。也就是说，产品开发项目需要跨部门团队之间的合作才能完成产品开发目标，保证市场的需求，项目经理是这个团队的关键领导。
在IBM咨询引入之前，华为公司是采用职能式的产品开发模式，这种开发模式导致项目成员沟通不顺畅，产品开发周期长。为了改变这种现状，华为公司建立了许多跨部门的业务团队，其中产品开发团队（PDT）是最典型的。 PDT采用强矩阵式管理模式，在这种模式下，职能部门经理由原来既管事又管人转变为只管人，更多地关注培养部门的能力，包括对部门人力资源规划与培养、部门技术的规划及开发、部门的管理体系建设、向PDT团队提供合格的人力资源等。
华为公司在IBM咨询顾问指导下，将研发分为预研和开发，研发体系的项目重点则分为产品预研、产品开发、技术预研、技术开发四大类。产品预研是在市场前景尚不明确或技术难度较大的情况下，对符合公司战略的产品进行立项研究，着重探索和解决产品实现的可行性。技术预研在产品应用前景尚不明确或技术难度较大的情况下，对有利于增强公司产品竞争力的产品，进行前瞻性技术、关键技术或技术难点的立项研究。之所以将研发项目分类，是为了考核的需要。由于开发项目的进度、结果可以预知，质量可以控制，因此针对开发项目，进度、质量、财务往往成为考核的目标。
在华为有专门的部门负责公司的流程建设与优化。为保证流程体系得到执行，华为公司引入过程审计的概念，由产品质量保证（PQA）承担过程审计的任务。在每个产品开发项目启动阶段，公司质量部会为项目指定一个PQA，PQA定位于项目中的流程专家。在华为公司，管理优化部门负责流程的制定，研发团队在执行流程的过程中接受PQA的审计，以保证流程得到有效执行。
IPD咨询引入后，华为公司开始注重对项目经理和系统工程师的培养。为了培养项目经理，专门成立了项目管理能力建设组，制定了培养规划，并对项目经理的资格条件进行了规定。在外部合作中，建立了一致的项目经理项目管理能力标准、培训课程与平台、认证程序与平台，并在第一目标中（2002年）培养了100名种子项目经理。
华为公司的研发项目管理，体现了技术线和管理线分开的思路。在项目团队中有两个非常重要的角色：一个是项目经理；另一个是系统工程师。PDT经理来源于研发、市场、制造等各个领域，全面负责新产品的成功开发，并组织项目开发团队，对团队结果负责。
系统工程师将市场需求转化成产品包需求，确保开发过程中产品预定的需求和规格，关注产品总体架构的开发，并推动产品集成和测试策略和计划的实施。
华为公司作为中国新兴的科技型企业，短短的20年时间，从3万元开始，2009年基本没有任何悬念进入世界500强企业，这首先得益于项目管理的应用及带来的管理变革。之后通过自身的实践经验，形成了独特的项目管理模式，其成功转型过程中有许多方面被中国其他企业所借用，使项目管理这种理念为更多的企业带来收益。
华为公司为了谋求发展引入了基本法，但由于基本法无法解决产品研发质量和成本问题，因此对公司产品和流程及项目管理体系进行重新调整，建立结构化产品开发流程，形成了基于流程的产品开发项目管理体系。对产品的开发实行了端到端的管理，这种管理方式也有利于跨部门之间的合作。公司按照不同的业务类型将研发项目进行分类管理，按照不同的研发项目设定不同的考核指标。公司在完善了项目管理体系之后也开始关注对项目经理和系统工程师的培养，制定了不同的资格能力标准。华为公司的研发项目管理，从技术线和管理线两个方面展开，确保了产品研发质量和成本，为公司成为世界500强企业奠定了基础。
