参观华为
导读：IPD（集成产品开发）是关于产品开发（从概念产生到产品发布的全过程）的一种理念与方法，它强调以市场需求作为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项投资来管理。本文呈现了华为在IPD变革时各阶段的完成情况，和以及华为向IBM学习时“先僵化、后固化、再优化”的基本原则。
为了早日成为世界级领先企业，在不断发展的过程中理顺内部的管理，为即将到来的更加白热化的市场竞争做好各方面的积累，公司于1998年8月与IBM公司合作启动了“IT策略与规划（IT S&P）”项目，为公司规划了未来3－5年需要开展的业务变革项目和IT项目。集成产品开发（IPD）作为 IT S&P 项目规划的8个业务变革项目之一，于1999年3月正式启动。
一、先进的产品开发模式——我们的愿景
IPD的目标是缩短产品上市时间、降低产品成本、提高产品质量和产品的竞争力。如何实现这个目标？业界最佳的做法是从流程重整和产品重整两个方面来变革产品开发业务，整个产品开发模式，主要包括以下要素：异步开发、组织、项目和管道管理、结构化流程、客户需求分析、投资组合分析、评估等七个主要元素。
流程重整关注于重整产品开发流程，产品重整关注于异步开发和共用基础模块的重用。IPD通过分析客户需求，优化投资组合，保证产品投资的有效性；通过应用结构化流程，采用规范化的项目管理与管道管理方法，保证产品开发过程的顺利进行；通过建设并使用共用基础模块，采用异步开发模式缩短开发的时间，降低综合成本；通过建立跨部门的产品管理与开发团队，并辅以有效的考评体系来保证整个产品开发有效地进行。 IPD需要把上面的所有各项要素紧密结合起来，集成化运作。
集成产品开发（IPD）是关于产品开发（从概念产生到产品发布的全过程）的一种理念与方法，它强调以市场需求作为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项投资来管理。
二、差距，是危机也是希望
经过十几年的迅猛发展，华为已经在国内的电信设备制造商中崭露头角，然而，信息技术的迅速发展和世界市场由相对封闭到日益开放的转变，使得电信市场的竞争变得更加激烈。尽管我们把满足客户的需求作为己任，但我们的市场需求在产品开发过程中还是一变再变；尽管我们为能够快速响应市场需要而深感自豪，但我们的产品开发周期仍然是业界最佳的两倍以上；尽管我们把销售收入的10％投入到产品研发，但还是有相当一部分资金所支撑的产品在上市之前就被取消；尽管我们的销售收入连年增长，但产品的毛利率却在逐年下降，新产品收入占销售收入的比率也一直徘徊不前，类似的问题还有很多。从中可以深切地看出，尽管我们已经取得了一些成绩，但把华为置身于世界的天平上，与国外巨型跨国公司相比，华为仍存在着很大的差距。同时，随着中国加入世界贸易组织（WTO）脚步的临近，WTO已经为中国电信设备制造商未来的生存与发展带来了更多的机会和严峻的挑战。
形势要求我们尽快解决这些足以致命的问题，迫切需要对产品开发流程进行重整，走市场导向的集成产品开发之路。我们不能再闭门造车，需要走出来与成功者交流。
IBM公司在IPD实施方面积累了极为丰富的经验，他们是我们很好的老师。经过IBM顾问的最专业估计，经过我们的努力，我们将达到以下的改进目标：
- 交换机产品开发周期缩短至少50％，数据通讯产品开发周期缩短至少70％，无线产品开发周期缩短至少60％，电源产品开发周期缩短至少60％。
- 华为的产品开发流程成熟度有机会在两年内达到运作级。可以说我们在产品开发方面与世界级竞争对手的差距巨大，我们的效率低下。但是另一方面，我们也可以看到，我们的改进潜力是多么巨大，这正是我们的希望所在。
三、坚持穿“美国鞋”，边整改、边固化，一步一个脚印地改善产品开发工作
对我们的产品开发现状有了清醒的认识之后，我们就要在顾问的帮助下不断地改善我们的开发环境，这正是IPD项目第二、第三阶段要做的工作。为了保证不因为我们自己理解上的水平导致实践的偏差，IPD变革将坚持两个原则：
1、先穿一双正宗的“美国鞋”；2、然后成果固化，把其根植于我们的企业文化和日常运作规范中去。
IPD项目已经成功地完成了第一阶段——关注阶段，主要是发掘华为的现状问题。任总在IPD第一阶段最终报告汇报会上明确指出，“华为公司想要活下去，唯一的出路就在于改革。要努力提高我们的管理水平”，“华为要不断进行自我批判，抛弃一切可以抛弃的东西，虚心向业界最佳学习”。华为实现世界级领先企业的梦想，要求我们以饱满的热情投身到IPD所引发的这场管理变革中，实实在在地从IBM顾问处学到IPD的产品开发模式，通过点点滴滴、锲而不舍的艰苦努力，早日使华为成为世界级领先企业。
IPD第二、第三阶段的任务是要解决产品开发现存的主要问题，也就是将从以下方面来改进我们的工作和提升我们的能力：结构化流程、组织、市场需求、系统工程、项目管理、管道管理、技术管理、技能、IT等。
目前，处于第二阶段（发明阶段）的初期。已经完成了IPD高层端到端流程和操作级概念阶段流程的设计；第一个试点PDT项目确定为无线的某产品，试点PDT所需要的相关组织已经建立；IPD项目所需要的IT工具已经明确，正准备逐步进行实施。同时，市场需求、系统工程、项目管理、技能提升、衡量体系等工作也正在有条不紊地按计划进行。
在第二阶段，在顾问的指导下，我们要将存在的问题进行重要性排序，将重要的问题先解决，也就是将所有问题分成最重要、次重要、较不重要三个层次。要求第二阶段解决最重要的全部、次重要的大部分（60％）、较不重要的少部分（20％）问题。集中完成市场需求、系统工程、项目管理、结构化流程、组织等五个方面的内容，初步完成华为集成产品开发模式的构建，为公司未来的长足发展打下坚实的基础。通过实施IPD，我们可以在两年之后将产品开发周期平均缩短40％－70％，进一步打通产品开发全流程，逐步理顺内部管理。使我们能够充分利用历史所给予我们的发展契机，快速壮大自身、强化自身、规范化自身，在“世界电信巨擘”真正大规模进入我国之前，能够积蓄足够的能量在国际市场上与竞争对手奋力搏击，最终实现华为公司成为世界级领先企业的梦想。
