参观华为我们发现，业界学习华为有几种方式：其一是带领高管团队去华为参观，但短暂的走马观花并未能帮助您华为成功的内在逻辑；其二是追捧有关华为的各种出版物，但是真正获得过任正非许可进行出版的书几近于无；其三是引入华为人作为职业经理人，但1-2个华为职业经理人在一个组织中并未能改变企业的现状；
我们希望有更好的办法能够帮助那些愿意学习华为的企业。这套华为人力资源领域的系列课程，系统地总结了华为20年人力资源变革和实践的经验，同时也将为您提供最具华为实践经验的讲师进行分享，期待能够有助于您。
第一部分：华为绩效管理解读
华为是不是绩效主义？组织绩效如何影响个人绩效甚至奖金？华为各级管理者如何把自己的绩效与公司战略目标连接起来？华为特色的PBC和KPI是什么？管理者如何帮助下属创造高绩效？如何确保管理者做出公平公正的考核结果？华为的末位淘汰执行效果如何？华为如何做绩效结果的应用？
课程大纲：
一、揭密华为绩效管理的现状（2014）
1、绩效周期、考评分级、考评过程、结果如何应用？
2、华为绩效管理的实际操作流程
3、华为绩效管理与任职资格、人岗匹配、饱和配股的关系？
3、为您解读华为绩效管理的工具和表格：PBC、KPI、IDP和绩效改进计划
二、亲历2009-2012年华为绩效管理变革
1、绩效管理之痛：轮流坐庄、轻管理重考核、干群矛盾、公正公平问题、投诉、员工积极性
2、从3万人的研发体系开始：HR体系要“解放思想，实事求是”
3、基本问题的澄清：绩效管理的本质是促进绩效
4、重新认识和学习绩效管理：从HR体系的研讨到干部大会
5、试点：绩效管理变革到底变了什么？
6、宣传与培训：“小分队”和“教练特种兵”
7、重建HR体系：把HRBP（政委）建到连队，做好绩效管理“最后一公里”
8、PBC交叉互检与绩效管理三分钟
9、基于绩效管理的赋能行动：PARR与行动学习
0、难点痛点：如何解决考评的公平公正问题？
1、组织绩效影响个人绩效
三、华为绩效管理带来了什么？
1、人员区分：“没有区分就没有管理”
2、激发员工：让80%的大多数人得到认可和必要的激励，释放员工生产力和积极性
3、促进绩效：让大多数人做出超越职责的努力
4、管理改进：绩效管理是华为干部最基本的管理也是最核心的管理
5、文化传承：“以客户为中心和以奋斗者为本”的文化如何通过绩效管理实现落地？
6、清理淘汰：如何激活“沉淀”的干部和老员工
7、华为绩效管理的反思：“绩效主义毁了索尼”的讨论
四、学习华为绩效管理的启发
1、讨论：华为绩效管理的哪些做法值得我们借鉴？
2、关于优化企业绩效管理的建议
第二部分：华为大学和华为培训揭密
在华为走向世界第一的过程中，华为的人才培养体系是如何为“成为世界级”企业贡献人才的？为了支撑公司每个阶段的发展
战略，华为大学和学习与发展部门是如何应对来自战略要求的挑战的？时至今日，华为已经形成了何种相对成熟的人才发展体系？华为强调干部要“管一层、看一层、听一层”，强调干部要“之型发展”不要烟囱式发展。华为的领导干部普遍给人的印象是价值观一致和训练有素，训练的过程中，华为运用了哪些方法和工具，行动学习、管理教练还是更多业界前沿的理念？
课程大纲：
一、华为人才培养体系的Why、What、How？
1、华为人才培养体系的建设历程：聚焦和对齐企业战略？
2、任正非1990-2014年关于人才发展的讲话揭密
3、华为的人才培养体系现状解读
二、华为大学
1、华为大学的定位及价值：要“成为将军的摇篮”
2、华为大学的组织架构、课程体系和师资体系
3、华为大学与业务部门之间的分工与合作
4、华为大学的关键项目分享：新员工大队培训项目、后备干部梯队建设项目、高级干部研讨班项目
三、华为领导力建设
1、任正非提出的“干部四力”和“干部九条”
2、干部培养理念和方法：领导发展领导
2、华为干部成长路径：要“之型发展”不要“烟囱式”发展
3、华为领导力发展项目分享：管理者的90天转身
四、如何通过任职资格牵引员工的成长？
1、华为任职资格是什么？
2、还原任职资格的本质：牵引员工自我成长的指南针
3、基于任职资格的技术培训体系建设
4、从“要我学”到“我要学”：明确期望比发展技能更重要
5、难点分享：华为如何进行任职资格认证？
五、如何在实践中培养人才？
1、对齐：华为培训如何贴近业务需求？
2、从基于个体的单一培训，到基于关键岗位的学习解决方案
3、华为如何开发和设计基于工作场所的学习（workbased-learning）？
4、案例分享：敏捷开发培训项目
六、课程开发与师资管理
1、华为的课程开发：过程、方法论、工具
2、师资管理：课程组、讲师激励和师资选拔培养
七、关于建设企业大学的一些启发和建议
1、企业大学的定位和使命：促进绩效和支持战略
2、企业大学的运营（课程、讲师）：贴近业务，从差距出发，创造价值
