任正非《活下去是企业的硬道理》

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企业要一直活下去,不要死掉。

作为一个自然人,受自然规律制约,有其自然生命终结的时间;作为一个法人,虽然不受自然规律的约束,但同样受到社会逻辑的约束。

一个人再没本事也可以活60岁,但企业如果没能力,可能连6天也活不下去。如果一个企业的发展能够顺应自然法则和社会法则,其生命可以达到600岁,甚至更长时间。中国古人所讲的”道法自然”讲的就是这个道理。我们现在讲的实事求是也是这个道理。企业的经营管理必须求”法”(遵循)自然法则和社会法则,必须不断地求”是”(规律)。

对华为公司来讲,长期要研究的是如何活下去,寻找我们活下去的理由和活下去的价值。活下去的基础是不断提高核心竞争力,而提高企业竞争力的必然结果是利润的获得,以及企业的发展壮大。这是一个闭合循环。

对于个人来讲,我没有远大的理想,我思考的是这两、三年要干什么,如何干,才能活下去。我非常重视近期的管理进步,而不是远期的战略目标。活下去,永远是硬道理。

近期的管理进步,必须有一个长远的目标方向,这就是核心竞争力的提升。公司长远的发展方向是网络设备供应商,这是公司核心竞争力的重要体现。有了这个导向,我们抓近期的管理就不会迷失方向。朝着这个方向发展,我们的近期发展和远期发展就不会产生矛盾,我们的核心竞争力就会得到升华,我们也就有生存的理由和生存的价值。

在管理上,我不是一个激进主义者,而是一个改良主义者,主张不断地管理进步。

我们引入美国Hay公司的薪酬和绩效管理的目的,就是因为我们看到沿用过去的办法,尽管眼前还活着,但是不能保证我们今后继续活下去。现在我们需要脱下草鞋,换上一双美国的鞋,但穿新鞋走老路照样不行。换鞋以后,我们要走的是世界上领先企业走过的路。这些企业已经活了很长时间,他们走过的路被证明是一条企业生存之路,这就是我们先僵化和机械引入Hay系统的唯一理由,换句话讲,因为我们要活下去。

美国在人力资源管理上比较成功,使美国的创新精神和创新机制发挥得比较好。这种创新精神有很多外部原因在发生作用,例如政策、法规等,内部原因中最重要的是薪酬这个因素在起作用。

华为公司从一个小公司发展过来,是在中国发展起来的,外部资源不像美国那样丰富,发展是凭着感觉走,缺乏理性、科学性和规律,因此要借助美国的经验和方法,借用外脑。

我们现在向Hay公司买一双”美国鞋”(西方鞋),中国人可能穿不进去,在管理改进和学习西方先进管理方面,我们的方针是”削足适履”,对系统先僵化,后优化,再固化。

我们必须全面、充分、真实地理解Hay公司提供的西方公司的薪酬思想,而不是简单机械地引进片面、支离破碎的东西。我们有很大的决心向西方学习。在华为公司,很多方面不是在创新,而是在规范,这就是我们向西方学习的一个很痛苦的过程。正像一个小孩,在小的时候,为生存而劳碌,腰都压弯了,长大后骨骼定形后改起来很困难。因此,我们在向西方学习过程中,要防止东方人好幻想的习惯,否则不可能真正学习到管理的真谛。

当我们的人力资源管理系统规范了,公司成熟稳定之后,我们就会打破Hay公司的体系,进行创新。我们那时将引入一批”胸怀大志,一贫如洗”的优秀人才,他们不会安于现状,不会受旧规范的约束,从而促使我们的人力资源管理体系再次裂变,促进企业的再次增长。

企业的发展要保持节奏,宽严有度。在企业初创时期,必须有严格的管理和控制体系,而当企业发展到一定阶段,必须保持适当的宽松,不骄不躁,保持36度的体温,激励创新。

我们公司的薪酬制度不能导向福利制度。如果公司的钱多,应捐献给社会。公司的薪酬要使公司员工在退休之前必须依靠奋斗和努力才能得到。如果员工不努力,不奋斗,不管他们多有才能,也只能请他们离开公司。

此外,管理既要走向规范化,又要创新,又要对创新进行管理,形成相互推动和制约机制。

结果也许是数十年、数百年才看得到。要告诉后代没有吃到最好的苹果,永远需要改进、完善,不能让他们将我们取得的方法神化,那样的话,整个操作就都毫无意义了。

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