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任正非:要敢于胜利,才能善于胜利

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归纳起来,可以将“知识”分成四个层面,一是数据,最底层最原始;二是信息,经过提炼的数据;三是知识,信息的连接与总结;四是智慧,一种对知识进行思考、分析、抽取使用的能力。

 

一个企业的成功,主要不取决于企业家对数据、信息和一般知识的掌握,而是决定于其对人性的洞察和哲学智慧。反过来,企业的发展又会反推企业家在人生格局和思想境界方面的提升

 

从任正非身上能够非常清楚地体现这一点!任正非现在已形成自己一整套管理思想体系,但在相对早期,他一直在经受两股力量的冲刷,一是西方管理与中国文化的痛苦融合;二是军事思想与现代企业管理方法的交织。并最终找到一种均衡

 

2007年7月13日,任正非在英国代表处的讲话非常有代表性,一方面在要求精细化管理的同时,又强调治中求乱;一方面引用毛泽东的军事思想“革命不是请客吃饭,不是做文章,不是绘画绣花,不能那样雅致,那样从容不迫,文质彬彬,那样温良恭俭让。(《湖南农民运动考察报告》)”、“敢于斗争,敢于胜利”的同时,又强调流程打造和财务体系建设。

 

有意思的是,为了保证精细化管理与“治中求乱”的均衡,任正非直接对组织职能进行了定义,即副职负责精华细化管理,正职负责跳出管理寻求新突破,是一种守城与攻城的关系,这一组织任正非称之为“狼狈组织”。

 

“我认为副职一定至少要精于管理,大大咧咧的人,不适合做副职。副职一定通过精细化管理,来实施组织意图,这就是狈的行为。正职必须清晰的理解公司的战略方向,对工作有周密的策划,有决心,有意志,有毅力,富于自我牺牲精神。能带领团队,不断的实现新的突破。这就是狼的标准。”

 

敢于胜利是一种境界,是一种智慧;而善于胜利是一种能力,是一种方法。

 

任正非还强调了一点:在评价正职时,不一定要以战利品的多少来评价,应对其关键事件过程行为中体现出的领袖色彩给予关注。或许这是任正非对后来“将军”定义的初始原型。

 

虽然这看似简单,但却是任正非实现蜕变的一个非常漫长的痛苦过程。这个过程对每个企业家来说都难以逃避,都必须去经历。

 

附:任正非在英国代表处的讲话全文

1、打开市场一定要抓住主要矛盾以及矛盾的主要方面,无论对所在国的大T,地区部大T,片区大T,全球大T。一定要有清晰的进取策略。

 

我上次在英国代表处讲话,强调了精细化管理,就是在混乱中怎么走向治,乱中求治。但没有讲到治中求乱,也就是打破平衡继续扩张的问题。有些代表处执行起上次我在英国代表处的讲话来,有些偏差。我这次在墨西哥代表处讲了,市场不是绘画绣花,不光是精细化管理,一定要有清晰的进取目标,要抓得住市场的主要矛盾与矛盾的主要方面。进入大T要有策略,要有策划,在撕开城墙口子时,就是比领导者的正确的决策,有效的策划,以及在关键时刻的坚强意志,坚定的决心和持久的毅力,以及领导人的自我牺牲精神。只强调精细化管理,公司是会萎缩的,精细化管理的目的,是为了扩张不陷入混乱,而并非紧关城门。我们讲精细化管理,不等于不要扩张,面对竞争,我们还是要敢于竞争,敢于胜利的。只有敢于胜利,才会善于胜利。扩张和精细化管理并不矛盾,要把两者有效结合起来。前不久听了几个代表处汇报,汇报胶片面面俱到,像绣花一样,处处都绣得很精细,但是缺少了灵魂,没有抓住核心。简言之,就是没有抓住主要矛盾和矛盾的主要方面。大家看看在东北战场上,国共双方上百万兵力胶着在一起,双方统帅、高级将领如何抓住主要矛盾,以及抓住矛盾的主要方面的。浑水摸鱼,只有强者才能摸到鱼。

 

现在人力成本在上升,销售毛利在下降,只有扩大规模才能摊薄成本。一定要想方设法先撕开所在国大T,地区部大T,片区大T,全球大T的口子,才有可能扩大销售额。因此,要继续扩张,攻城占池。撕开口子后通过精细化管理要尽快让已占领地区稳定下来,来提升效率和利润。主要矛盾抓住了,事情就好办了。

 

2、要加快以财务管理为中心的计划、预算、核算体系的建设。

 

我们要以产品线、地区部、代表处为基本单元,建立计划、预算、核算体系。目的是为地区部、代表处及产品线的作战服务,而不是为了总部汇总一张财务报表服务。

 

机关要精简,流程要简单。我们要减少总部的垂直指挥和遥控,要把指挥所放到前线去,把计划、预算、核算放到前线去,就是把管理授权到前线去,把销售决策权力放到前线去,前线应有更多的战术机动,可以灵活的面对现实情况变化。后方要加强按计划预算进行服务,用核算监控授权。权力是受约束的,这样才能既授权又约束,指挥权才能下到一线,而总部也放心。将来的组织结构的部门数量从上到下是一个纺锤型。上部是总部机关,中部是地区部、产品线及其他执行部门,下部是代表处、生产线、……。总部机关小,部门少,是由有成功实践经验的人组成的,他们能理解前方的诉求,有清晰的战略与战术方向,决策准确,速度快,服务好。部门功能比较综合,因此部门少。中部承担了庞大的作战任务,由于有许多具体的专业支持要实施,部门分工比较细一些,因此部门会多一些。而基层在操作执行上,部门的职责要综合,不能与中部组织一一对应。否则就会协调太多,内耗严重,成为在前线的官僚主义。因此部门设置也比较少。

 

因此,近一阶段,我们就要继续缩短流程,精简及合并一些部门。使运作快捷、通畅、安全、可靠。EMT决定全流程管理点超过五个的必须经EMT批准,要把管理权与知会权分开来,多一些并联处理,少一些串联审批。

 

计划预算是最不好做的,因为他跟你的战略意图密切相关。地区部总裁、产品线总裁、代表处一把手是计划的头。计划要按你的战略意图做,按规范化的方法表达。

 

3、要敢于胜利,才能善于胜利。

 

回想当年董事长带着大家进攻BT、Vodafon、Telefonica、……的时候,我们真是蚍蜉撼树,不自量力,没有那时的勇敢精神,就没有今天的好局面。这是值得我们各级正职干部好好学习的榜样。各级管理部门,都要围绕不断的改善自己的工作,有效的符合全流程的效率,来支持公司的扩张。

 

我们要合理的调整我们挑选干部、培养干部的方法。如何选好部门正职与副职,正、副职是否可以有不同的培养标准与选拔标准。我认为副职一定至少要精于管理,大大咧咧的人,不适合做副职。副职一定通过精细化管理,来实施组织意图,这就是狈的行为。正职必须要敢于进攻,文质彬彬、温良恭俭让、事无巨细、眉毛胡子一把抓,而且越抓越细的人是不适合做正职的。正职必须清晰的理解公司的战略方向,对工作有周密的策划,有决心,有意志,有毅力,富于自我牺牲精神。能带领团队,不断的实现新的突破。这就是狼的标准。我们在评价正职时,不一定要以战利品的多少来评价,应对其关键事件过程行为中体现出的领袖色彩给予关注。

 

我们人力资源政策的制订,是以奋斗者为本的。公司的人力资源体系建设有了很大进步,薪酬,福利政策,保障制度,已经建立起来了,争取在未来几年内梳理完善,稳定下来。后备干部的建设比什么都重要,要把那些既有决心、有意志、有能力又懂管理的人提升到管理岗位上。江山代有人才出,不要太多的论资排辈。我们的干部要尽快成长起来,即能攻城,也要善于守城。管理进步,财务跟上,善于进攻,精于管理,为打大仗做好准备。

 

4、要减轻员工非主业务的负担,使他们更多精力聚焦在主业务上。

 

我们对一般员工的考核太多、太复杂,有些目的性并不明确。应该是干什么,学什么,考核什么,现在搞得面太广,员工负担较重。我认为对与主业务关系不大的负担要减轻。各级部门要认真清理,各级管理团队一定要注意把关。在一般性学习上,应由员工自愿参加,不应强制性,我们只选拔认同我们价值观的员工,有些人无意进入担当管理岗位,何必一定要逼着他呢?他多休息好一些,身体能好一些,工作也会好一些。盼望所有人都成为CEO,这是不实际的,期望太高了太累。我们各级主管,不应有工作或变革的亢奋症,事要一步一步的做,而且要留给基层足够的准备时间。

 

不要培训过度,也不要文化泛滥。特别不要利用工作时间,做一些与工作无关的活动。

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