华为新员工180天计划︱快速提升新员工能力，管理者与HR分别承担哪些责任？-参观华为

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引言

新员工入职，如何让他们尽快进入状态，尽快开始贡献（zhuan）绩效（qian）、开始贡献超过他或她在前一家、前几家雇主那里曾经创造过的最高绩效，这是每个企业在决定引进一个新员工时的真实期望，只不过，在他们进来之后，因为各种各样的障碍，期望经常落空。

不能简单地说责任在某一个人（角色）身上，直接上级、HR、顶级管理者、整个组织，各有其责。华为的新员工培训计划，“180天+”的行动清单，很值得参考。其中，我们很容易看出，每个阶段每项任务的主要责任人是谁。针对我们自己所在的企业，也许做不到全部，但比照一下还是有可能发现最容易产生改进效果的环节所在的。

D3~D7

新人入职，让他知道来干什么的

D8~D30

新人过渡，让他知道如何能做好

D31~D60

让新员工接受挑战性任务

D61~D90

表扬与鼓励，建立互信关系

D91~D120

让新员工融入团队主动完成工作

D121~D179

赋予员工使命，适度授权

D180

总结，制定发展计划

Everyday 全方位关注下属成长

看完这180天+的清单，小编忍不住要提起一个常见的敬业度工具：盖洛普的Q12（点击链接可查看）。小编摘录《首先，打破一切常规》里的几段话，作为华为这180天+计划的开场语（题外话：这真是一本好书！）：

⏩ 真正决定一个员工在公司能呆多久和效率有多高的是其上级经理。

⏩ 你必须知道，一项工作中哪些部分要求员工步调一致，哪些部分要鼓励他们各显神通。

⏩ 你必须善于在两种需求中寻求平衡，即一方面是标准和效率，另一方面是华采和创新。

⏩ 人力资源部门和培训部门的工作应该是向经理们提供各种工具、系统和培训，教会经理们使用这些工具，而不是用这些工具或部门来取代经理。

华为180天培训计划

第一阶段

新人入职，让他知道来干什么的（3~7天）

为了让员工在7天内快速融入企业，管理者需要做到下面七点：

1．安排位置： 给新人安排好座位及办公的桌子，拥有自己的地方，并介绍位置周围的同事相互认识（每人介绍的时间不少于1分钟）；

2．开欢迎会： 开一个欢迎会或聚餐介绍部门里的每一人，相互认识；

3．公司介绍： 直接上司与其单独沟通，让其了解公司文化、发展战略等，并了解新人专业能力、家庭背景、职业规划与兴趣爱好。

4．岗位介绍： HR主管沟通，告诉新员工的工作职责及给自身的发展空间及价值。

5．第一周的工作任务介绍： 直接上司告诉，每天要做什么、怎么做、与任务相关的同事部门负责人是谁。

6．日常工作指导： 对于日常工作中的问题及时发现及时纠正（不作批评），并给予及时肯定和表扬（反馈原则）；检查每天的工作量及工作难点在哪里；

7．安排新老同事接触： 让老同事（工作1年以上）尽可能多的和新人接触，消除新人的陌生感，让其尽快融入团队。关键点：一起吃午饭，多聊天，不要在第一周谈论过多的工作目标及给予工作压力。

第二阶段

新人过渡，让他知道如何能做好（8~30天）

转变往往是痛苦的，但又是必须的，管理者需要用较短的时间帮助新员工完成角色过度，下面提供五个关键方法：

1．熟悉公司各部分： 带领新员工熟悉公司环境和各部门人，让他知道怎么写规范的公司邮件，怎么发传真，电脑出现问题找哪个人，如何接内部电话等；

2．安排老同事带新员工： 最好将新员工安排在老同事附近，方便观察和指导；

3．积极沟通反馈： 及时观察其情绪状态，做好及时调整，通过询问发现其是否存在压力；

4．经验传授： 适时把自己的经验及时教给他，让其在实战中学习，学中干，干中学是新员工十分看重的；

5．肯定与表扬： 对其成长和进步及时肯定和赞扬，并提出更高的期望，要点：4C、反馈技巧。

第三阶段

让新员工接受挑战性任务（31~60天）

在适当的时候给予适当的压力，往往能促进新员工的成长，但大部分管理者却选了错误的方式施压。

1．讲清工作要求和关键指标： 知道新员工的长处及掌握的技能，对其讲清工作的要求及考核的指标要求；

2．开展团队活动： 多开展公司团队活动，观察其优点和能力，扬长避短；

3．给予包容： 犯了错误时给其改善的机会，观察其逆境时的心态，观察其行为，看其的培养价值；

4．多给机会： 如果实在无法胜任当前岗位，看看是否适合其它部门，多给其机会，管理者很容易犯的错误就是一刀切。

第四阶段

表扬与鼓励，建立互信关系（61~90天）

管理者很容易吝啬自己的赞美的语言，或者说缺乏表扬的技巧，而表扬一般遵循三个原则：及时性、多样性和开放性。

1．及时表扬： 当新员工完成挑战性任务，或者有进步的地方及时给予表扬和奖励，表扬鼓励的及时性；

2．鼓励的多样性： 多种形式的表扬和鼓励，要多给他惊喜，多创造不同的惊喜感，表扬鼓励的多样性；

3．分享成功经验： 向公司同事展示下属的成绩，并分享成功的经验，表扬鼓励的开放性。

第五阶段

让新员工融入团队主动完成工作（91~120天）

对于新生代员工来说，他们不缺乏创造性，更多的时候管理者需要耐性的指导他们如何进行团队合作，如何融入团队。

1．鼓励发言： 鼓励下属积极踊跃参与团队的会议并在会议中发言，当他们发言之后作出表扬和鼓励；

2．团队经验分享： 对于激励机制、团队建设、任务流程、成长、好的经验要多进行会议商讨、分享；

3．鼓励提建议： 与新员工探讨任务处理的方法与建议，当下属提出好的建议时要去肯定他们；

4．处理矛盾： 如果出现与旧同事间的矛盾要及时处理。

第六阶段

赋予员工使命，适度授权（121~179天）

当度过了前3个月，一般新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新的挑战，当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子，管理者的任务中心也要随之转入以下5点：

1．帮助下属重新定位： 让下属重新认识工作的价值、工作的意义、工作的责任、工作的使命、工作的高度，找到自己的目标和方向；

2．及时处理负面情绪： 时刻关注新下属，当下属有负面的情绪时，要及时调整，要对下属的各个方面有敏感性；当下属问道一下负面的、幼稚的问题时，要转换方式，从正面积极的一面去解除他的问题，管理者的思维转换；

3．提升员工企业认同感： 让员工感受到企业的使命，放大公司的愿景和文化价值、放大战略决策和领导意图等，聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正确和高效沟通、聚焦绩效提升和职业素质；

4．引导分享公司成长： 当公司有什么重大的事情或者振奋人心的消息时，要引导大家分享；要求：随时随地激励下属；

5．适当放权： 开始适度放权让下属自行完成工作，发现工作的价值与享受成果带来的喜悦，放权不宜一步到位。

第七阶段

总结，制定发展计划（180天）

6个月过去了，是时候帮下属做一次正式的评估与发展计划，一次完整的绩效面谈一般包括下面的六个步骤：

1．准备绩效面谈： 每个季度保证至少1~2次1个小时以上的正式绩效面谈，面谈之前做好充分的调查，谈话做到有理、有据、有法；

2．明确绩效面谈内容： 明确目的；员工自评（做了哪些事情，有哪些成果，为成果做了什么努力、哪些方面做的不足、哪些方面和其他同事有差距）；

3．先肯定，后说不足： 领导的评价包括——成果、能力、日常表现，要做到先肯定成果，再说不足，再谈不足的时候要有真实的例子做支撑（依然是反馈技巧）；

4．协助下属制定目标和措施： 让他做出承诺，监督检查目标的进度，协助他达成既定的目标；

5．为下属争取发展提升的机会： 多与他探讨未来的发展，至少每3-6个月给下属评估一次；

6．给予下属参加培训的机会： 鼓励他平时多学习，多看书，每个人制定出成长计划，分阶段去检查；

第八阶段

全方位关注下属成长（每一天）

度过了前90天，一般新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新的挑战，当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子。

1．关注新下属的生活： 当他受打击、生病、失恋、遭遇生活变故、心理产生迷茫时多支持、多沟通、多关心、多帮助；

2．庆祝生日： 记住部门每个同事生日，并在生日当天部门集体庆祝；记录部门大事记和同事的每次突破，给每次的进步给予表扬、奖励；

3．团队活动： 每月举办一次各种形式的团队集体活动，增加团队的凝聚力，关键点：坦诚、赏识、感情、诚信。

华为新员工180天计划︱快速提升新员工能力，管理者与HR分别承担哪些责任？

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