参观华为《端到端GTM》课程大纲
- 针对人群
董事长、总经理、中高层销售管理者、以及公司的核心决策高层
- 课时
1天（每天6小时标准课时）
课程大纲
- GTM认知模式
2. WHY GTM
2.1华为十年增长案例
- 华为CBG，转型与商业成功的典范
- 三大战役，造就了华为终端在商业上的成功转型
2.2营销观念与营销战
- 现代营销学之父-菲利普科特勒
- 销售只是营销极小的一部分
- 营销观念与企业GTM的关系/GTM的实质所在
- 一段绝不会轻松的旅程，一条可能导向成功的不归路
- 市场营销演进
- 危机意识
2.3华为CBG市场营销战的主轴与灵魂
- 端到端、全方位的GTM变革的设计和推动落地
- GTM WHAT
3.1GTM操盘，什么是盘？
- 科特勒营销4P
- 4分钟CEO看待营销的视角
- Go To Market的业务范畴
3.2操盘要素
- 渠道与遇到管理运营
- 零促及零售管理
- 产品竞争力&路标管理
- 产品及产品力
- 价格体系管理：定价与调价
- 交付保障/供应是重要的作战力量
- 要素共振，产品上市操盘的核心
3.3谁在操盘
- 一个团队
- 从流程管理角度来看整个公司都在操盘
3.4谁做操盘手
- 以产品运作位为主轴操盘
- 操之在我
- 离产品最近的人来操盘
3.5 GTM操盘实质
- 公司端到端业务战略落地并高效运作
- GTM作为项目Owner，调用其他业务模块，完成端到端操盘，对产品经营结果负责
3.6产品操盘也讲求因果法则
- How to GTM
4.1华为GTM变革
- 功底必须扎实
- 组织充满活力
- 高效运营执行
- 万变不离其宗
4.2构建端到端的营销能力
- 产品
- 品牌
- 渠道
- 促销
4.3构建能够端到端承担业务的组织
- 操盘团队结构示意图
- IPMS重量级团队
4.4构建高效运营的流程
- IPMS流程架构
- IPMS作战操盘流程
4.5 GTM运营的实质
- 平时构建能力
- 战时上阵杀敌
4.6 GTM运营如同一场大型的交响音乐会的筹备和举办
- 似是而非的“争议”
5.1GTM变革是一次高层发动、全员参与、背水一战的大变革
- 认识不到位
- 东施效颦
- 半途而废
- 非万众一心
- 在关键地方的妥协和苟且
5.2另一个层面的“狼”和“狈“
- IPD从产品需求和研发领域指向商业成功
- IPMS从消费者需求和市场领域指向商业成功
5.3商业成功角度
- IPD从产品规划与开发界面指向商业成功
- IPMS从客户与市场界面指向商业成功
5.4 IPMS与IPD关键辨析
- IPMS是满足消费品2C业务适配需求发展而来
- IPMS变迁与发展
- 流程架构上，同为公司一级流程，同为运营流程
- 重量级跨领域流程的集成
5.5 2B还是2C
- 价值传递是全流程的
- 以全流程视角看待每一块业务，以全流程视角调整组织
- GTM认知小结
6.1以消费者为中心，以产品运作为主轴；为价值主张的传递努力，为产品运作调动资源。
6.2盘是团队在操盘，主操盘手来自GTM内部
6.3 GTM的能力建设与产品操盘的关系
