华为提升组织能力建设

在所有的组织设计和运营管理过程中,最难做到的是组织协同。一方面是因为组织具有多重目标的特征,另一方面是因为组织是动态的,需要具有适应性的应对能力。

那对企业而言,如何建立适应性的应对能力的?这就需要企业全面提升组织能力建设。关于组织能力建设,企业应该关注哪些方面?

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组织能力与运营管理、流程、价值链之间的关系

组织能力的关键要素和抓手是流程,流程的累积形成了价值链,价值链把流程和组织绩效目标联系在一起的,通过运营管理产生客户价值。

为什么这么说?因为组织绩效是以客户价值为衡量标准,而价值链的关键就是要创造客户价值,仅有价值链还不行,因为价值链之间还要互通、互联以及整合,所以我们需要有运营管理。但很多企业并没有运营管理的职能部门,也没有把运营作为一种战略性任务来对待,然后你就会发现所有的事情都堆到老板那里。

在运营过程中,由于外部形势的不断变化,很多流程需要做改变,所以这个循环就建立起来了。

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组织设计的五大里程碑模型

组织设计也会影响到组织运营。组织在成长的过程中,不能只看其横切面,还要看其纵切面。在这个过程中就需要不断地调整流程,同时还可能会调整组织。

但大部分企业在组织设计中都比较随意,以为调整一个组织就是画几个框,把人往框里一放,然后就开始运作了,这是不对的。

组织设计是非常严肃的事情,也有科学的方法,这里介绍一个五大里程碑模型,是由凯斯勒和著名管理学家加尔布雷斯一起研究出来的。

这五阶段里,最重要的三个阶段是第一阶段、第三阶段和第五阶段。

第一阶段要解决的问题是方向。即组织调整要围绕哪一个战略定位来进行?是围绕客户、围绕产品、围绕区域,还是既围绕客户又围绕产品又围绕区域?这是第一阶段,很重要。

在战略定位完成之后,还要把内部组织进行梳理,这叫战略分组。分组后,只是明确了专业类的分工是怎么形成的,如何一起协同的这个问题要通过运营组合来解决,这是第三个阶段。这个阶段决定了组织能力的基础,虽然组织的不断扩张是通过分工来完成的,但组织能力必须建立在合作的基础之上,否则是没有组织能力可谈的。

设计了一个好的组织架构,有流程、有权利设计、有整个组织绩效,还不够。组织从旧的状态过渡到新的状态,整个设计过程是一个变革的过程,所以第五个阶段也非常重要。组织的重新调整和设计牵扯到人的问题,处理不好,能力也是没法形成的。

组织设计当中,特别注重的是整合能力。在组织设计的时候,就要考虑组织怎么进行运营和管理,权利架构在这个阶段明确,关键业务流程要不要调整、整合和协同的方案、绩效管理等都是在这个阶段去思考。从2003年到2004年,华为组织架构的整个调整过程用了两年时间,前期做了很多准备,60多名高级干部进行了两次封闭讨论,每次封闭三天,就是为了把方案思考清楚,然后再开始设计。

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组织协同为什么非常难?

在所有的组织设计过程也好,运营管理过程中也好,最难做到的是组织协同。分工带来了部门的复杂性,导致了部门墙,从而让组织协同变难。2018年,哈佛大学商学院的一个研究报告中表示:全球真正能把组织协同做好的企业不到10%。这说明组织协同是非常难的。

组织协同为什么非常难?华营《组织能力建设实务班》主要介绍了两个方面。

第一、从组织的整体目标来看,组织本身就是一个多目标的机构,而且目标会不断发生变化,目标也很随机,重点的选择也不一样,所以不能简单地认为各个目标之和就等于组织的大目标,也不能简单认为把组织整体目标分解成各个小部门的目标,然后再分解成个人目标,线性相加之后就等于整体目标。认识到组织具有多重目标的特征,是对管理认识最深刻的部分。

第二、任何情况下,组织都是一个动态的组织,由于外部环境的变化,越来越快,越来越复杂,越来越具有模糊性和不确定性,所以不管现在形成了什么样的组织能力,实际上来讲,这个组织能力是在动态的调整和不断变化过程中,所以一定要具有适应性的应对能力。

像华为这样的组织,是如何建立适应性的应对能力的?

首先,要有感知外部环境变化的机制和分享的机制;分享之后,每个人都有不同的解读,这里面就会存在很多博弈,要有一个健康的博弈机制;接着,要形成可落实的行动方案,在落实的时候,回过头来要有一个反馈的机制,去看做了这件事之后,外部环境能不能适应,这样就形成了循环。

从本质上讲,这些动作就是在不断调整业务流程。所以,华为公司从1996年开始,一直到2014、2015年,大量的组织级变革都是以流程作为抓手构建组织流程化的过程,这又回到了下图。

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小结

◆组织能力三角形:组织能力的关键要素和抓手是流程,流程的累积形成了价值链。价值链把流程和组织绩效目标联系在一起的,通过运营管理产生客户价值。

◆在组织结构调整的过程中,会对运营管理、关键业务流程、绩效等产生影响,这些问题是不能忽略的,不然组织没有效率。

◆最需要关注也是最有挑战的是协同,解决组织协同的问题本质上是组织变革的过程。组织变革有两种方式,一种是规划性变革,这是华为在早年做一系列组织变革所采用的方式,但由于VUCA年代变化越来越快,尤其是企业规模不大的情况,大部分变革是顺应性应对的变革,通过小改进、速赢项目来解决。

◆其实最后会发现,这些都基于适应性应对环境变化的机制,因为有了这个机制,所以形成了整个流程体系,而这个流程体系是动态的,支撑了运营管理。当它不适应的时候,运营管理又要启动新一轮的流程变革,这是一个循环的过程。

企业管理的目标是流程化组织建设!然而,目前外部环境日趋复杂和不确定,给组织带来巨大挑战。巨大挑战下,需要提升组织能力应对不确定性。真正要把组织能力建设起来,要找准关键。

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